El jefe que queremos no es siempre el que tenemos: los trabajadores prefieren líderes que inspiren, pero siguen encontrando jefes autoritarios
Un estudio de InfoJobs revela que los profesionales valoran a los responsables que inspiran, generan confianza y cuidan el bienestar de sus equipos, pero los estilos autoritarios siguen teniendo una importante presencia en las empresas
¿Cómo es el jefe ideal? ¿Alguien que escucha y tiene en cuenta las opiniones de su equipo? ¿Un líder capaz de inspirar y motivar? ¿O una persona que acompaña a sus empleados en su desarrollo profesional? Aunque las preferencias pueden variar según la edad y la experiencia laboral, los trabajadores españoles parecen tenerlo claro: prefieren responsables que generen confianza y fomenten el bienestar frente a aquellos que imponen sus decisiones sin admitir cuestionamientos. Sin embargo, los jefes que tienen no siempre responden a ese modelo.
Así lo revela un estudio de InfoJobs sobre modelos de liderazgo y cambio generacional. Los resultados de la encuesta, realizada entre más de 4.600 trabajadores en activo de entre 16 y 65 años, pone de manifiesto las diferencias entre los estilos de dirección más habituales en las empresas españolas y aquellos que realmente desean sus profesionales.
Según la clasificación del psicólogo Daniel Goleman, conocido por popularizar el concepto de la inteligencia emocional, existen seis modelos de liderazgo. Entre ellos, el más frecuente en las empresas españolas, de acuerdo con las respuestas de los encuestados, es el afiliativo, caracterizado por priorizar las relaciones personales, el bienestar del equipo y la creación de un ambiente de confianza. Un 14% de los trabajadores identifica este estilo en su responsable directo.
Le siguen, empatados con un 12%, el liderazgo coercitivo, basado en instrucciones que deben cumplirse sin cuestionamientos; el democrático, que fomenta la colaboración y el consenso, y el orientativo, que busca inspirar y motivar a los empleados. Por detrás aparecen el marcapasos, que lidera con el ejemplo (10%), y el formativo, centrado en acompañar el desarrollo profesional de los trabajadores (8%). Además, un significativo 30% no identifica a su superior con ninguno de estos modelos.
Pero cuando se pregunta a los empleados por cómo les gustaría que fuera su jefe, las prioridades cambian. Los estilos orientativo y afiliativo comparten la primera posición, ambos con un 22% de las preferencias. Les sigue el democrático (18%), mientras que el coercitivo cae hasta el último puesto: solo lo eligen el 9% de los profesionales.
Los jóvenes quieren mentores; los mayores, jefes que escuchen
El estudio también revela que las expectativas respecto al liderazgo evolucionan a medida que avanza la trayectoria profesional. Entre los trabajadores de 16 a 24 años, el liderazgo formativo o de mentoría tiene una especial importancia: lo prefiere el 19%, frente al 9% de los mayores de 55 años. Para quienes están dando sus primeros pasos en el mercado laboral, contar con alguien que les oriente, les ayude a desarrollar sus capacidades y acompañe su crecimiento profesional resulta especialmente valioso.
En cambio, a medida que aumenta la edad, gana importancia la posibilidad de participar en las decisiones. Entre los profesionales mayores de 55 años, el 20% se inclina por el liderazgo democrático, un porcentaje que desciende al 13% entre los más jóvenes. Estas diferencias reflejan cómo las necesidades de los trabajadores evolucionan desde la búsqueda de formación y acompañamiento hacia una mayor autonomía, participación y reconocimiento de la experiencia acumulada.
La convivencia entre generaciones, una oportunidad para las empresas
Más allá de las preferencias individuales, la investigación analiza cómo perciben los trabajadores la convivencia de distintas generaciones dentro de una misma organización. El 56% de la población activa considera que trabajar con personas de diferentes edades es una ventaja, una opinión especialmente extendida entre los mayores de 55 años, entre quienes alcanza el 60%.
Sin embargo, la coexistencia generacional también plantea desafíos. Casi la mitad de los profesionales (48%) cree que las nuevas generaciones están obligando a las empresas a replantearse sus modelos de trabajo y liderazgo. Además, un 42% considera que las organizaciones no se están adaptando con suficiente rapidez a los nuevos valores y formas de entender el empleo.
Los más jóvenes son especialmente críticos con esta situación. Entre los trabajadores de 16 a 24 años, el 53% reconoce que su generación está impulsando cambios en las empresas, mientras que un 49% considera que las nuevas generaciones están redefiniendo el significado del éxito profesional, frente al 40% del conjunto de la población activa. También son los que perciben más dificultades en la convivencia. El 41% de los jóvenes cree que el choque de expectativas entre generaciones provoca tensiones difíciles de gestionar.
La estabilidad sigue siendo una prioridad
Aunque el debate sobre las nuevas formas de trabajar suele estar asociado a conceptos como el propósito, la diversidad o el desarrollo personal, los resultados del estudio muestran que las necesidades más tradicionales continúan teniendo un peso determinante. El 60% de la población activa concede prioridad a la estabilidad contractual y salarial, frente al 16% que antepone valores como la equidad, la diversidad y el compromiso social. Asimismo, el 54% entiende el trabajo principalmente como una forma de ganar dinero, mientras que el 20% lo vincula más con su identidad personal.
También existe una clara preferencia por los entornos laborales seguros y previsibles: el 55% se siente más cómodo en este tipo de organizaciones, frente al 21% que prefiere empresas que planteen retos y oportunidades constantes de crecimiento profesional.
