Al mismo, Dinamarca aparece consistentemente a la cabeza en los índices de competitividad y PIB por hora trabajada de Europa.  ¿Cómo es posible que un país donde la jornada termina antes sea, al mismo tiempo, uno de los más competitivos del continente? Durante décadas, muchas organizaciones han confudido productividad con presencia y compromiso con disponibilidad permanente. España ha empezado a cuestionar en los últimos años la cultura del presencialismo, una discusión que Dinamarca resolvió hace décadas. Allí las reuniones suelen empezar y terminar en hora, los correos electrónicos fuera del horario laboral son poco habituales y permanecer en la oficina después de haber terminado el trabajo puede interpretarse como un síntoma de mala organización. En lugar de premiar la disponibilidad permanente, las empresas valoran la capacidad de los trabajadores para organizarse de forma eficiente.

Allí, la confianza no es solo un valor, sino también un importante activo económico. Dinamarca aparece sistemáticamente entre los países con mayores niveles de confianza interpersonal del mundo. Los investigadores llevan años relacionando ese capital social con mejores indicadores económicos, menor corrupción, mayor innovación y organizaciones más eficientes.

Cuando los informes internacionales sitúan a Dinamarca entre los países con mayor bienestar, la explicación suele reducirse a tópicos: bicicletas, diseño escandinavo, salarios altos, políticas sociales o el famoso hygge, esa palabra danesa que alude al placer de disfrutar de los pequeños momentos cotidianos. Pero quienes han analizado el mercado laboral danés insisten en que el fenómeno es mucho más profundo. La satisfacción en el trabajo no nace de tener oficinas agradables o café de calidad, sino de una arquitectura institucional construida durante décadas sobre un principio sencillo: las personas trabajan mejor cuando sienten que alguien confía en ellas. Esa confianza atraviesa toda la sociedad: los ciudadanos confían en las instituciones, las empresas confían en sus empleados, los sindicatos negocian con las patronales desde una cultura de diálogo y el Estado actúa como garante de un sistema que protege a las personas sin paralizar la economía.

Qué es la flexiseguridad y por qué explica el éxito de Dinamarca

Otro de los conceptos más asociados al éxito laboral danés es la ‘flexiseguridad’, un modelo que combina dos aspectos tradicionalmente considerados incompatibles: la facilidad para las empresas de contratar y despedir (flexibilidad) y una alta protección social, con un generoso seguro de desempleo para los trabajadores despedidos y programas de formación y reinserción para ayudarles a reciclarse rápidamente (seguridad).

Comparado con otros países europeos, el mercado laboral danés es menos rígido y permite contratar y despedir con relativa rapidez cuando cambian las circunstancias. Pero, por otro lado, los trabajadores no quedan abandonados si pierden su empleo. El sistema de protección por desempleo, las políticas activas de inserción laboral y la formación continua facilitan una reincorporación relativamente rápida al mercado. La formación no se entiende como un premio reservado a los directivos, sino como una herramienta para mantener la empleabilidad. Universidades, centros de formación profesional, empresas y administraciones colaboran para facilitar procesos de reciclaje profesional a lo largo de toda la vida laboral.

En consecuencia, para los daneses, la seguridad no reside en la posibilidad de pasar toda la vida en la misma empresa, sino en saber que disponen de herramientas para encontrar otro trabajo cuando lo necesiten. Aunque pueda parecer un matiz, esto afecta mucho a la relación entre empresa y empleado, ya que el miedo deja de ser el principal mecanismo de retención del talento.

Otro aspecto del modelo danés que sorprende a los profesionales extranjeros es el escaso peso de la jerarquía. Las estructuras empresariales son relativamente planas, los despachos suelen ser abiertos y cuestionar una decisión del jefe no se considera automáticamente un acto de insubordinación. En términos prácticos, esto significa que el liderazgo se ejerce más desde la influencia que desde la autoridad formal. La confianza sustituye al control y las personas organizan buena parte de su trabajo sin necesidad de supervisión constante. Eso no implica ausencia de exigencia. Al contrario, la responsabilidad individual es alta porque todo profesional sabe que se espera de él un resultado.

La conciliación como herramienta para retener el talento

La exigencia de conciliación tampoco se considera un síntoma de falta de profesionalidad. Las empresas danesas entienden que conciliar es lo que permite a las personas trabajar mejor y tener carreras largas. Esto tiene mucho que ver con que la participación femenina en el mercado laboral sea una de las más altas de Europa. La tasa de empleo de las danesas ronda el 80%, frente al 65% de las españolas, según Eurostat. El país nórdico cuenta con largos permisos parentales, una amplia red de escuelas infantiles y una flexibilidad horaria y una organización del trabajo que facilitan que hombres y mujeres compartan de forma más equilibrada las responsabilidades familiares. Dado que el sistema distribuye esa responsabilidad de forma más colectiva, las empresas no consideran que contratar a una mujer en edad de ser madre suponga un riesgo.

¿Se puede aplicar el modelo laboral de Dinamarca en España?

En vista de sus ventajas, la gran pregunta es si el modelo danés es exportable, y la respuesta es que, probablemente, no en su totalidad. Sería ingenuo pensar que bastaría implementar la jornada continua o el teletrabajo para conseguir los mismos resultados. El modelo danés descansa sobre una variedad de factores específicos: una historia institucional muy concreta, una elevada presión fiscal aceptada socialmente, décadas de diálogo entre sindicatos y empresas y unos niveles de confianza difíciles de alcanzar de la noche a la mañana.

Pero eso no significa que otros países no puedan sacar aprendizajes valiosos de su experiencia. El sistema danés deja lecciones interesantes. Por ejemplo, qué sentido tiene seguir premiando la presencialidad por encima del rendimiento, si es más eficaz liderar mediante la confianza o la vigilancia o si no deberíamos dejar de ver la conciliación como un privilegio y empezar a considerarla como una condición necesaria para atraer el talento. Puede que la receta de su éxito no sea universal, pero viene a demostrar algo que la investigación y la experiencia lleva años señalando: que las organizaciones más competitivas no son las que exigen a sus empleados trabajar más horas, sino las que crean las condiciones para que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.