6 de cada 10 españoles consideran que su jefe no se preocupa por su bienestar. El resto trabaja en empresas que siguen estos consejos
No existen soluciones mágicas, pero construir entornos laborales más humanos y motivadores es posible
El trabajo es, en estos tiempos que corren, una de las mayores amenazas para nuestra salud mental. El burnout o síndrome del trabajador quemado, un trastorno que sufren los trabajadores que viven una situación de estrés y ansiedad continuada, está cada vez más extendido. Presión constante, sobrecarga de trabajo, falta de oportunidades y reconocimiento… Parece que las circunstancias nos lo ponen cada vez más complicado para ser felices en la oficina o para que, al menos, ir a trabajar no suponga una condena.
En este contexto, la forma en la que los líderes gestionan sus equipos puede marcar la diferencia entre tener una plantilla satisfecha y con ganas o unos trabajadores seriamente agotados. Según los datos recogidos en el Cigna International Health Study, el 61% de los españoles considera que su jefe no se preocupa por su salud mental y bienestar. Que el dato español esté nada menos que diez puntos por encima de la media global (51%) es algo que debería hacernos reflexionar. “Esto refleja una desconexión más marcada en nuestro país entre quienes lideran equipos y las necesidades emocionales de las personas. Es un reto importante que debemos abordar si queremos construir entornos laborales más saludables, motivadores y sostenibles”, indica Amira Bueno, directora de recursos humanos de Cigna Healthcare España.
Estas carencias de liderazgo, digamos, empático tiene un impacto directo muy negativo sobre el bienestar de los empleados y el rendimiento empresarial. “Un responsable que no conecta emocionalmente con su equipo genera desmotivación, estrés, rotación de personal y una menor productividad. A nivel empresarial, esto se traduce en un deterioro del clima laboral, aumento del absentismo y dificultades para que el talento quiera quedarse, lo cual afecta directamente a la competitividad y la sostenibilidad del negocio. Por el contrario, un liderazgo empático y cercano promueve el compromiso, la innovación y la resiliencia, creando organizaciones más saludables y eficientes”.
Los trabajadores en general, y las nuevas generaciones en particular, demandan, cada vez más, jefes que inspiren, escuchen y acompañen. También entornos laborales más humanos, inclusivos y emocionalmente saludables, algo que, a tenor de los datos, en la actualidad no es precisamente la norma, y es que solo el 37% de los españoles valoran positivamente su entorno laboral.
Que una empresa tenga mejor o peor ambiente laboral no tiene que ver con el tamaño. “Las grandes corporaciones suelen tener más recursos para implementar políticas de bienestar y programas de formación en liderazgo emocional, aunque en ocasiones sus estructuras más jerárquicas pueden dificultar una comunicación más cercana y directa. En cambio, las pymes, aunque a menudo cuentan con entornos más flexibles y cercanos, pueden carecer de recursos o de sensibilización para abordar de forma sistémica la salud mental y el bienestar”, explica la responsable de recursos humanos de Cigna Heatlhcare. Con respecto a los sectores económicos, los más exigentes en términos de presión y carga laboral, los que, según Bueno, suelen presentar mayores retos son “aquellos que están más relacionados con consultoría, tecnología o finanzas”.
El problema, en cualquier caso, es generalizado y no parece fácil de resolver, entre otras cosas, porque no es resultado de una única causa, sino de una combinación de factores. “La falta de formación específica en liderazgo emocional y gestión de personas es clave, pero también pesa mucho la cultura empresarial tradicional, que históricamente ha priorizado resultados por encima del bienestar. Además, muchas organizaciones no han adaptado sus estructuras ni sus prioridades para responder a las nuevas demandas sociales y generacionales, que buscan líderes cercanos, empáticos y capaces de acompañar de forma integral. A esto se suma una posible falta de recursos o de tiempo dedicado al impulso de una cultura del bienestar, lo que hace que no siempre se pueda dar la atención necesaria a la salud mental”.
Dado que el problema es multicausal, la solución pasa necesariamente por varias cosas. Amira Bueno recomienda empezar por “promover una cultura organizativa más horizontal y basada en la confianza y la escucha activa. Es fundamental capacitar a los líderes en habilidades como la empatía, la comunicación efectiva y la gestión emocional, que ya no son soft skills sino que juegan un papel clave en la fidelización de equipos que se mueven en entornos de alto cambio e incertidumbre”.
“Implementar espacios regulares de feedback constructivo y fomentar el aprendizaje continuo”, continúa Bueno, “también son pasos clave”. Hay que establecer canales claros para mantener la retroalimentación constante y evitar malentendidos y puede resultar útil fijar reuniones periódicas para que lideres y colaboradores intercambien opiniones. También es recomendable crear espacios para el aprendizaje continuo como talleres, mentorías y grupos de apoyo que ayuden a desarrollar habilidades técnicas y socioemocionales.
Además, “medir regularmente el clima laboral y el bienestar ayuda a identificar áreas de mejora y a tomar decisiones informadas”. Incorporar encuestas periódicas sobre satisfacción, estrés, motivación y percepción del liderazgo permite detectar áreas de mejora e identificar pronto posibles tensiones.
El cambio debe ser profundo, ya que, si es auténtico, afectará a la misma misión de la empresa. “Integrar la diversidad y la inclusión como valores estratégicos enriquece el entorno y contribuye a un bienestar colectivo más sólido. Todo ello debe ir acompañado de una apuesta decidida por el cuidado de la salud en el ámbito laboral, desde la prevención, entendida no solo como una responsabilidad ética, sino como un pilar clave de cualquier estrategia empresarial que aspire a ser sostenible, competitiva y alineada con las necesidades reales de los equipos”, concluye Bueno.
