Carolina Martinoli (IAG): “Me gusta el liderazgo auténtico, vulnerable. No me gusta el liderazgo con Photoshop o los líderes superhéroes”
La directiva de IAG, el 'holding' propietario de aerolíneas como Iberia, British Airways o Vueling, es la primera ganadora del Premio MAS Internacional
Argentina de nacimiento, brasileña de adopción y española por elección, Carolina Martinoli vive en la actualidad en Reino Unido, donde, desde hace casi tres años, trabaja como directora de personas, asuntos corporativos y sostenibilidad de IAG, el holding que aglutina las líneas aéreas British Airways, Iberia, Vueling y Aer Lingus y Level. Además, es miembro del consejo de British Airways e Iberia. Tras una meteórica carrera en España (entre otras cosas fue responsable de clientes y marketing en Iberia y trabajó en Yell, Telefónica e Imperial Chemical Industries), Martinoli se enfrenta, en su actual puesto en uno de los principales grupos de aerolíneas a nivel mundial, a importantes retos como aumentar la diversidad en esta industria (su compañía ha marcado un objetivo del 40% de mujeres en puestos directivos para 2025) o liderar la transición hacia un modelo de aviación sostenible (fue el primer grupo de aerolíneas a nivel global que se comprometió a alcanzar las cero emisiones netas de CO2 para 2050). Por todo ello, ha sido reconocida con el primer Premio MAS Internacional en los X Premios MAS.
¿Desarrollar una carrera internacional era para ti un objetivo o es algo que simplemente ha sucedido?
Yo nací en Argentina y mis padres se mudaron a Brasil cuando era muy pequeña. Vine a Europa por primera vez a los 20 años. Ahorré dinero mucho tiempo, vendí un coche viejo y llegué a Madrid en un vuelo de Iberia. Jamás me imaginaría que un día esa sería mi casa. Desarrollar una carrera internacional era un sueño más que un objetivo. Cuando surgió la oportunidad, la aproveché.
¿Qué te ha aportado, a nivel personal y profesional, el haber trabajado en distintos países?
Una mudanza de país supone un brutal cambio de entorno, en lo profesional y en lo personal. Hay que decodificar una nueva cultura de país y de empresa. Adaptarse sin amalgamarse. Normalmente, cuando te envían a otro país es con la idea de que tengas un impacto, de que transformes algo. Es imposible transformar algo si tu foco es igualarte. Pienso que el aprendizaje es navegar una nueva cultura, siendo fiel a tus propios valores y generando un impacto estructural que deje una huella positiva.
Con los años has ido asumiendo más responsabilidad, con equipos cada vez más grandes a tu cargo. ¿Qué has aprendido sobre el liderazgo en el proceso?
Que el equipo lo es todo. Es la diferencia entre fracaso y éxito, entre mediocre y excepcional. Rodearte de gente que comparte ambición y entusiasmo, con conocimiento y actitud, es fundamental. También crear una dinámica positiva en el equipo que haga aflorar lo mejor de cada uno, de forma que la suma sea más que las partes.
¿Qué es para ti un buen líder?
Me gusta el liderazgo auténtico, vulnerable. No me gusta el liderazgo con Photoshop o los líderes superhéroes. Para mí un buen líder es alguien que se muestra como es, que sabe escuchar, comunicar con honestidad y sencillez, explicar el contexto, tener conversaciones difíciles cuando toca y valorar el trabajo de las personas.
Entre otras cosas, eres responsable del área de personas. ¿Cuáles son las cualidades que más valoras en la gente con la que trabajas?
Ambición, entusiasmo, sentido común, compromiso y ser jugador de equipo.
La sostenibilidad es otra de tus competencias en IAG. La compañía se ha comprometido a alcanzar las cero emisiones netas en el 2050. ¿Qué hoja ruta estáis siguiendo para establecer un modelo de aviación más sostenible?
Descarbonizar la aviación es posible. No es fácil, no es rápido, no es barato y no lo podemos hacer solos, pero es fundamentalmente posible. IAG fue el primer grupo de aviación del mundo en comprometerse con emisiones netas cero en el 2050 y tenemos una hoja de ruta para conseguirlo. No hay una solución única, será necesaria una combinación de nuevas tecnologías, eficiencia operacional, combustibles sostenibles, compensaciones y captura de carbono.
¿Cómo crees que serán los viajes en avión en, digamos, una década?
Una década es poco tiempo en aviación. En una década veremos flotas con un mayor porcentaje de aviones de nueva generación que reducen emisiones, más utilización de combustibles sostenibles y, posiblemente, todavía no en escala comercial y para distancias cortas, aviones eléctricos o con células de hidrógeno que generan electricidad durante el vuelo.
“Descarbonizar la aviación es posible. No es fácil, no es rápido, no es barato y no lo podemos hacer solos, pero es fundamentalmente posible”.
Otro de los objetivos del grupo es conseguir un 40% de mujeres directivas para 2025. ¿Qué medidas concretas estáis aplicando para lograrlo?
Cuando hace dos años fijamos el objetivo de un 40% para el 2025, lo hicimos para generar consciencia y foco. La métrica no es una finalidad, sino un instrumento. No gestionamos lo que no medimos. Hemos cambiado procesos para asegurar que cuando contratamos, promocionamos y desarrollamos a nuestro equipo, generamos oportunidades equivalentes. Un ejemplo es cómo se gestionan los procesos de selección. Si los requerimientos se basan en experiencia específica en el mismo puesto, se limita mucho la entrada de talento diverso. Hemos ajustado los procesos para generar oportunidades basadas en capacidades y potencial. Queda mucho por hacer. En IAG ya hemos alcanzado un 36% de mujeres directivas y eso tiene un efecto amplificador. Todas nosotras tenemos un rol para conseguir que el camino sea más fácil para las nuevas generaciones.
