De la cultura del rendimiento a la cultura de las personas
Moeve y ‘Mujeres a Seguir’ organizaron una mesa de debate en la que cuatro directivas analizaron la transformación cultural que está viviendo el mundo de la empresa
Aunque desde ámbitos distintos, de la banca a la energía, y en empresas de tamaños diferentes, de pymes a grandes corporaciones, las expertas que conversaron sobre talento y cultura coincidieron en que para evolucionar hacia organizaciones más humanas la clave está en poner el foco en la persona, en el propósito y en los comportamientos, y no solo en los resultados.
La cultura se ha convertido en una palanca estratégica de las compañías: se trata de construir entornos donde el talento pueda florecer gracias a la seguridad psicológica, la escucha y la confianza. Esa transformación exige también desaprender modelos heredados y gestionar el desafío intergeneracional. Las empresas tienen que saber atraer, pero sobre todo fidelizar, a través de conexiones reales, comunicación clara, respeto a la singularidad de cada profesional y coherencia entre lo que la compañía dice que es y lo que realmente es.
El liderazgo será decisivo en este tránsito. No sirve ya el mando jerárquico y controlador: se necesitan líderes humanos e inclusivos que representen los valores de la organización y que acompañen y desarrollen a sus equipos. La diversidad —de género, de perfiles, de pensamiento— enriquece las organizaciones. Y la gran resistencia que se encuentran las compañías para avanzar hacia este modelo tiene que ver con las inercias, la comodidad de los sistemas que funcionaron en el pasado y el miedo al cambio. La cultura, subrayaron, será aún más relevante en la era de la IA, porque esto, más que nunca, va de personas.
Para Almudena Aguado, directora del área de Cultura de RRHH de Moeve, la clave es estratégica y empieza arriba: “Tenemos un ejemplo clarísimo. Con la llegada del nuevo CEO [se refiere a Maarten Wetselaar], que traía una visión totalmente diferente, arrancamos con un propósito: transformamos la energía y la movilidad para mejorar el mundo. A raíz de este propósito, generamos nuestros valores, pero hay uno que es el hilo conductor: nos importan las personas”. Ya no se miden solo las cifras, sino también la forma en que se consiguen los resultados: “Para nosotros también es más importante el cómo que el qué. Cómo inspiras, cómo lideras, cómo ejemplificas los valores”.
Roser Parrilla, directora de People de Bolboreta Innova Group, apuntó a la raíz: “No se trata de hacer procedimientos más humanos, se trata de que seamos humanos”. La madurez emocional de las personas es su métrica esencial de éxito: “Las empresas son personas. El éxito se mide en la madurez emocional de la gente que trabaja en ellas”.
Por su parte, Elena Álvarez, directora de la firma de headhunting MCR International y cofundadora y presidenta de Mujeres en Farma, insistió en que la cultura es una cuestión de talento y que el talento “florece cuando le das un entorno seguro, de confianza y escucha. El éxito es poner el valor en la gente y dejar que eso fluya”. Carmen Gil, responsable de Cultura en BBVA, lo vinculó a propósito y valores compartidos: “Nuestro CEO [Carlos Torrres] dice que somos un banco de personas para personas. Y con la IA el mundo será cada vez más humanista. La cultura va a tener más importancia que nunca”.
Un liderazgo que cambie el juego
Aguado subrayó que el liderazgo hace de puente entre intención y realidad. “En nuestra compañía, el liderazgo no se limita al comité de dirección. Tenemos más de 700 managers. Nuestro modelo de liderazgo busca impactar en todo este grupo de managers, porque son quienes marcan la diferencia en el día a día”, explicó. En este nuevo contexto, insistió Gil, “ya no vale el jefe tirano. En BBVA lanzamos el programa The Good Manager. Esta figura es para nosotros no solo la que consigue buenos resultados, sino también la que vela por el impulso al desarrollo de los equipos y es embajadora de los valores de la compañía. También lanzamos programas de formación con la idea del manager coach. Incluso en México, donde domina un liderazgo más a la antigua, hacemos NPS [así se conocen las encuestas de satisfacción del cliente] del manager”. Para Parrilla, la cuestión es personal: “No puedes liderar a una manada si no te lideras a ti mismo. Y el primer paso es la humildad. Si tienes mentalidad de aprendiz, tu ego baja, porque sabes que tú no eres más que nadie”.
En cuanto al famoso debate de si existen diferencias entre el liderazgo femenino y masculino, Álvarez indicó que lo que se está produciendo es una evolución general: “Las mujeres, cuando lideramos, incorporamos escucha, generosidad, empatía. Los hombres de hoy están aprendiendo también a liderar así. La diversidad enriquece”. Desde Moeve, Aguado insistió en que más allá de los cambios en el entorno corporativo, “el país ha evolucionado también. Nuestra sociedad ha cambiado”.
Desaprender
La resistencia, coincidieron, está en romper inercias. Almudena Aguado lo vive cada día en una empresa industrial casi centenaria: “Más de la mitad de la plantilla son ingenieros que vienen haciendo las cosas de la misma forma desde hace décadas. Proponemos incluir filósofos, historiadores, puntos de vista nuevos… y preguntan: ¿por qué? Hay que trabajar mucho la empatía, ponerte en el lugar de esas personas, porque somos empresas donde se ha valorado mucho el conocimiento, tenemos verdaderos sabios y científicos. Cambiarles ese paso es complicado. Hay que ir poco a poco introduciendo perfiles diferentes, incorporando personas con discapacidad y muchas más mujeres. En 2019 estábamos en un 22% de mujeres en posiciones de liderazgo y a día de hoy estamos en un 32%. Nuestra aspiración para 2030 es llegar al 40%”.
La directiva de Bolboreta, por su parte, identifico los dos perfiles que más frenan el cambio: quienes tienen miedo y quienes llevan tiempo en conflicto sin que se haya intervenido. Ante esto, recomendó categórica, “limpiemos la casa primero”.
Plantear cambios es siempre difícil, pero Gil indicó que lo que es especialmente cuando las cosas van bien, como en el caso de BBVA. “En el mejor momento tienes que decir que lo que hacías antes ya no vale. Estamos intentando crear nuevos hábitos, porque, como dice la psicóloga Albarracín, cambiar creencias que existen es complicadísimo, es mejor crear nuevas. La digitalización nos fue muy bien, porque era todo nuevo. Desde Cultura empezamos a trabajar la empatía hace dos años. Incluso en nuestro Value Day, le dedicamos un ejercicio”.
Para Álvarez, la clave está en “aprender a desaprender y gestionar las distintas generaciones que conviven hoy en las empresas. Estamos dejando en la calle a profesionales en su mejor momento profesional, cuando más pueden aportar. Es una pena perder ese talento. Al mismo tiempo, tenemos dificultades para atraer y retener a las nuevas generaciones, que tienen un problema de impaciencia”.
¿Cómo se retiene el talento?
Efectivamente, retener el talento empieza a ser un reto en muchas industrias. La respuesta a cómo conseguirlo no es fácil, pero Aguado lo resume así: “Acompañando a cada uno en sus necesidades y conectando propósito de empresa y propósito personal”. En Moeve conviven cinco generaciones, explicó. “Lo que necesita una persona de 20 años no es lo mismo que lo que necesita una de 60. Todos tienen el mismo valor. Todos necesitamos saber que tenemos un papel dentro de la estrategia de la compañía y que lo que yo estoy haciendo sirve para algo”.
Parrilla también insistió en la importancia de la coherencia. En el caso de su compañía, indicó, “lo que decimos que somos es lo que somos. No hay maquillaje. Y en los procesos de selección damos feedback a todos los candidatos, incluso cuando los rechazamos”. Álvarez coincidió en que esa llamada para decir ‘no’ a una persona es la más difícil, pero genera reputación y ecosistema para atraer talento. “Lo complicado es creer que las empresas pueden cambiar a las personas: el trabajo de cambio es interno”, aseguró. Carmen Gil recordó que el cambio en la función también forma parte de esa transformación. “Por eso hemos cambiado el nombre de nuestro departamento a Talento y Cultura”. Y Aguado insistió en la importancia de que esa nueva mentalidad se traslade a toda la compañía. “Estamos diluyendo la responsabilidad de la gestión de personas en los líderes. Yo te doy la herramienta, pero tú eres el responsable de tu equipo”. En BBVA, indicó Gil, ya se mide ese impacto: “Incluimos en la definición del buen manager la característica ‘que impacta en el desarrollo de las personas’. Y se le evalúa por ello”.
Por último, les preguntamos a estas cuatro profesionales qué consejos le darían a un CEO que quiera asegurar una cultura fuerte y humana en su compañía para los próximos años. Para empezar, Aguado le recomendaría que buscara “un propósito de la compañía que conectara e inspirara con el propósito personal y que tuviera interés por el cuidado de las personas y por dejar un mundo un poquito mejor, más justo, más igualitario”. Parrilla volvió a insistir en la necesidad de limpiar la casa primero. “No se trata de cultivar más flores en el jardín, sino de quitar las malas hierbas, porque cuando quitas las malas hierbas, las flores salen solas”.
Por su parte, Álvarez ofreció seis consejos que son “una hoja de ruta de la gestión del talento intergeneracional: 1. Humildad, empatía e interés real por las personas. 2. Construcción de una cultura inclusiva vía grupos de trabajo transgeneracionales y escucha activa. 3. Generosidad bidireccional. 4. Aprendizaje continuo y reflexión. 5. Liderazgo adaptativo. 6. Conciencia sobre los sesgos”. Por último, Gil recordó que el futuro es humanista, por lo que le recomendaría a ese hipotético CEO poner el foco en cuidar a las personas. “Hay cambios en la sociedad que ya estamos notando, como el generacional, pero, además, viene la IA. ¿Cómo quieres usar la IA en tus equipos y qué roles van a tener que adoptar? Habrá una sensación de vulnerabilidad al principio, porque lo que hacías hasta ahora no aporta valor, pero sí que vas a poder aportar valor como persona. Todo lo que tenga que ver con empatía, colaboración o cultura cada vez va a ser más importante”, aseguró. Si en algo coincidieron las cuatro expertas es que, en el futuro, la competitividad de las empresas dependerá de su capacidad de generar culturas en las que el talento pueda ser, expresarse y crear valor desde la autenticidad. El giro cultural ya está en marcha. Y se mide en un lugar muy concreto: en el día a día de las personas.
