“Tener más ministras que ministros no quiere decir que la igualdad esté resuelta”
Eva Levy, consultora y experta en diversidad
Nacida en Tánger, en el seno de una familia sefardí, Eva Levy mantiene que ella misma es “diversa”, y quizá por ello ha pasado las tres últimas décadas de su vida dedicada, desde su propia consultora, Eva Levy & Partners, o desde el ámbito asociativo (fue durante muchos años presidenta de Fedepe y presidenta de honor de WomenCEO), a la causa de la mujer y de otros colectivos a los que se suele dejar de lado como las personas con discapacidad, los inmigrantes o los seniors. Ella es el mejor ejemplo de que los años no están reñidos ni con las ganas ni con la capacidad de trabajo y de que la experiencia puede ser un valioso plus. Experta en el mundo corporativo y en el sector tecnológico, donde ha desarrollado buena parte de su carrera, Levy ha ganado multitud de premios, ha publicado el libro Entre diversidad y fragmentación. Apuntes para un tiempo de cambios, y colabora habitualmente en medios y foros relacionados con la temática de la mujer.
¿Lo vivido en los últimos dos años y los retos que tenemos por delante están cambiando nuestra forma de entender el liderazgo? ¿Podría salir beneficiado de todo esto el llamado ‘liderazgo femenino’?
El liderazgo de hoy hay que verlo desde el ángulo de la integración en un sentido amplio. La plantilla de las empresas espera de sus líderes transparencia y sinceridad. En realidad, esa esperanza es común en el conjunto de nuestra sociedad, más vulnerable actualmente por el factor Covid como elemento de presión próximo, pero también por los grandes cambios que se están produciendo desde hace años y parecen acelerarse, sin que quede claro si podremos mantenernos en la carrera o si los acontecimientos nos expulsarán de ella. Por ello, el líder, más que nunca, ha de generar confianza, pues hay mucha desazón y la pandemia ha modificado la forma de pensar de muchos empleados. Hacen otra valoración de su vida personal, del equilibrio de afectos e intereses. Un efecto mixto de la pandemia, pero también de las opciones de la economía digital, es el teletrabajo, que ha venido para quedarse, y así se está implantando una forma de trabajo híbrida con un porcentaje de trabajo hecho fuera de la oficina. Liderar a distancia y online no es fácil y se requieren habilidades que los líderes del pre-Covid no tenían en muchos casos. Pienso en esos directivos que han seguido colocando reuniones online a troche y moche, que no han sabido delegar, que no han respetado horarios y han generado mucho desgaste. Seguramente su liderazgo ya era defectuoso, pero ahora ha quedado en evidencia. Las empresas tendrán que revisar las nuevas reglas de juego. Siempre he pensado que, en términos generales, las mujeres comunican bien y sobre todo tienen empatía. Acostumbradas a educar, saben inculcar valores y saben, por lo tanto, trabajar el compromiso de las personas con unos objetivos, relacionarse con otros grupos y trabajar el largo plazo. Pueden hacer un buen liderazgo integrador. No olvidemos que las plantillas son y serán cada día más diversas. La sensibilidad que tenemos las mujeres nos facilita los procesos de transformación por entender mejor al otro, pero, atención: tener esas ventajas, que tienen muchas explicaciones, no significa que no debamos superar posibles limitaciones, como el riesgo de ser gallina clueca y acaparar muchas responsabilidades, eludir la ambición, los riesgos de crecer, etcétera.
En este momento estamos dando muchos pasos atrás. La brecha de género se está ampliando en muchos ámbitos y parece que la igualdad ha pasado un poco a un segundo plano. ¿Cómo podemos volver a situarla en la agenda?
Es difícil estar en la agenda política todos los años. Hay cambios de gobierno, otras prioridades... Lo cierto es que somos las mujeres las que tenemos que seguir luchando, detectando los puntos negros y pidiendo que se respeten los principios de igualdad. El legislador ha hecho mucho, pero el cumplimiento de las normas, los cambios sociales profundos requieren nuestra insistencia. Para una parte importante de la sociedad, ya tenemos la igualdad y no saben qué es lo que estamos reclamando aún. Tener muchas diputadas y más ministras que ministros no quiere decir que la igualdad esté resuelta, ni que las contradicciones de la sociedad se hayan superado. Sí, la Covid ha ahondado la brecha de género: las mujeres han asumido más carga de trabajo doméstico y en peores circunstancias. La falta de recursos propios (los sueldos ajustados o de media jornada no permiten el ahorro) les ha hecho más frágiles ante esa pobreza sobrevenida y les está costando más remontar. Y eso por no hablar de la violencia durante el confinamiento y el postconfinamiento, la soledad… Hay que rearmarse, recuperar el espíritu solidario, volver a la batalla, porque hay mucha mujer exhausta. En cualquier caso, insisto en que tenemos que aprender a defender lo nuestro, evitando polémicas estériles, confusión de objetivos. Contamos con asociaciones suficientes y mujeres con voz como para ir a remolque de los acontecimientos.
Has sido pionera, al menos aquí en España, a la hora de entender la diversidad en un sentido amplio y denunciar, por ejemplo, la discriminación de las personas mayores. ¿Cómo crees que las empresas podrían aprovechar mejor el talento senior?
Tarde o temprano este tema tendrá que resolverse. Curiosamente en un país tan viejo como el nuestro, lo lógico sería pensar en el aprovechamiento de todo el talento disponible, pero, en lugar de eso, actuamos con mentalidad de despilfarro, que no beneficia tampoco a los jóvenes, como a veces pretende venderse. Somos una sociedad con cierta pulsión suicida: no somos generosos con los jóvenes o, mejor dicho, justos, y despreciamos a los mayores y sus posibilidades. Todo el mundo pierde. El país pierde. Aunque tengas un carrerón, a partir de los 43-45 sabes que te están mirando como un producto al que le queda poco recorrido y la prueba es que, crisis tras crisis, las empresas se desprenden de profesionales competentes a partir de esa franja de edad. ¿Se ha visto disparate más grande? Refleja una mentalidad rutinaria, perezosa, una falta absoluta de planificación y control de los recursos de que disponemos. Y el señor Escrivá soñando con alargar el periodo vida laboral. España debe fomentar el trabajo de todos los que puedan realizarlo, cuidar su formación, estimular sus ideas, establecer fórmulas que hagan atractivo seguir en la brecha incluso ya jubilados. Hay que flexibilizar el mercado laboral y sobre todo reajustar todo el tema de Seguridad Social. Impuestos pagarían todos, evidentemente, pero, con menos exigencias innecesarias por parte de la Seguridad Social, las empresas contratarían más gente y a muchos seniors no les importaría trabajar en otras condiciones, con menos horas, etcétera. En lugar de pensar que “los viejos” estrangulamos el relevo generacional, sería bueno que se calculara el caudal de experiencia y de conocimientos que el talento senior tiene y puede aportar. Nada es tan rico como un equipo donde la diversidad está presente, empezando por la de la edad.
Por su experiencia, ¿cuál es el mayor problema de las compañías a la hora de gestionar la diversidad? ¿Por qué tantas fracasan al intentarlo?
Se enfoca el tema con buenismo o angelismo, que es todo lo contrario de la apertura y la generosidad que requiere. La diversidad necesita de un análisis realista previo, de agilidad para ir corrigiendo el rumbo cuando se van presentado problemas o aspectos inesperados. Hay que tener claro qué principios son intocables, innegociables y qué aspectos merecen comprensión, soluciones imaginativas, etcétera. Es como hay que abordar este tema y donde no puede faltar el realismo y el análisis sereno de todo lo que supone la diversidad. Rechazo absolutamente la discriminación por razones étnicas, religiosas, culturales, pero las reglas de juego profunda las marca la Constitución y son de dos direcciones. Por poner un ejemplo simplón, es perfectamente lógico ofrecer menús en la cantina de la empresa que respete las normas religiosas de algunos trabajadores, pero sería ridículo obligar al resto a someterse a ellas “por no ofender”. Las reglas, claras. En cualquier caso, mi diversidad favorita es la de pensamiento, que es la que aporta riqueza. Hombres y mujeres, jóvenes y seniors, nacionales y extranjeros (de origen)… Pero no olvidemos la integración, por ejemplo, de los viejos y nuevos empleados tras una fusión o una compra de empresas. Las diversas experiencias abren vías nuevas. Eso sí, como en todos los grandes proyectos, el primero que se lo tiene que creer es el CEO. La diversidad no puede ser parte de una campaña de marketing para reclutar talento y para que sea una riqueza requiere primero crear un entorno laboral inclusivo, donde se respete y se deje espacio al otro. Hay que cambiar la cultura corporativa y la diversidad es un tema transversal que lo impregnará todo.
También lleva muchos años trabajando también en la selección de mujeres para consejos de administración. Es verdad que estamos lejos de la paridad, pero la situación parece haber mejorado, al menos en el caso de las empresas del IBEX. ¿Qué papel cree que han jugado las cuotas en ello?
El IBEX es importante siempre y cuando las demás empresas se vean en él y emulen lo que hacen. De poco nos vale que la presencia de las mujeres haya superado el 34% si las empresas medianas, el MAB , las familiares, las públicas no hacen lo mismo. En muchas de ellas, la presencia de las mujeres en la alta dirección prácticamente no se ha movido y esa es la salida adecuada para llegar a los consejos de administración. Hay que seguir insistiendo hasta que las mujeres formen una masa crítica en los consejos y puedan defender nuestros derechos y mejorar, claro está, las posibilidades legítimas de ascenso de otras mujeres. En nuestro ámbito, me gusta mucho lo que expresó la expresidenta chilena Michele Bachelet: “Cuando una mujer entra en una organización, la que cambia es la mujer: cuando muchas entran, la que cambia es la organización”.
Es cierto que las cosas se están moviendo más despacio en los comités de dirección. ¿Cómo se puede aumentar la presencia femenina ahí?
En este ámbito soy un poco pesimista pues incluso en Noruega, país que fomentó nuestro acceso a los consejos de administración, la presencia de las mujeres en los comités de dirección es muy similar a la que tenían en el punto de partida. Aquí veo que se han creado dos comités: el grande, en el que se debaten ciertos temas, y el pequeño que es donde se decide la estrategia de empresa y se toman las grandes decisiones. Nuestra presencia es de lo más escasa.
¿Cree que las empresas y el sector privado deberían jugar un papel más importante en la lucha contra la violencia de género?
Hay empresas que han abierto sus puertas, con puestos laborales, a mujeres víctimas de violencia que necesitan un empleo y eso, si se hace de forma generalizada, puede ser muy positivo para aquellas que se ven atrapadas en una relación de abusos por su falta de independencia económica. También una empresa puede tomar iniciativas si detecta que una trabajadora tiene problemas, pero son situaciones delicadas, para evitar que se empeore una situación. Entiendo que hay un terreno para coordinar esfuerzos con la Administración, pero, una vez más, no puede ser el buenismo el que guíe las conductas, sino una buena disposición, unos protocolos eficaces. Por otra parte, pensamos en las mujeres víctimas, pero ¿qué se puede hacer con un empleado agresor? ¿Qué puede hacer la empresa con unos malos padres? Insisto en que hay mucho terreno que recorrer, pero sin pretender responsabilizar a la empresa de lo divino y lo humano.
Ha sido muy activa en asociaciones de mujeres profesionales. ¿Por qué cree que existe tal atomización del tejido asociativo feminista?
Hay dos cosas que tengo muy claras desde hace años. Primero, que las mujeres no podemos instalarnos permanentemente en la cultura de la queja, por muchas razones que nos asistan. Y segundo, que las mujeres necesitamos tener una voz común que canalice nuestras demandas ante nosotras mismas y ante la sociedad (otros ciudadanos, legisladores, poderes). Hasta ahora no hemos sido capaces de poner nuestro talento, por fin, bajo los focos. En el mundo asociativo se me conoce por haber pedido una voz, y no la atomización que tenemos y que nos limita mucho. Esto no quiere decir que no pueda haber diferentes asociaciones, puesto que cada cual tendrá un enfoque, unos intereses complementarios, un origen profesional, etcétera. Lo que pasa es que tiene que haber una interlocución, y frente a unos pocos puntos fundamentales saber debatir y llegar a acuerdos para ejercer presión.Podemos acusar al legislador de ignorarnos, pero no siempre sabe lo que queremos o nos fallan los cauces para darle a conocer nuestras necesidades. Y frente a los medios, no es lo mismo presentar un papel o defender una postura con 70 mujeres “abajo firmantes”, que con 50.000.
