LLYC tiene una oportunidad muy relevante para consolidar un modelo en el que ya estábamos trabajando. Somos los número uno en un país con un sector de la comunicación muy profesionalizado, pero esta disciplina está cambiando e interactuando cada vez más con otras. Desde nuestro punto de vista, la tecnología y la creatividad van a ser palancas claves para el crecimiento. Por eso nos sentimos tan cómodos cuando conocimos al equipo de China, porque su manera de entender que la creatividad es verdaderamente transformadora para los negocios coincidía con la nuestra. Con el equipo de Apache nos pasó lo mismo. Hace ya tiempo hicimos una apuesta muy fuerte, en primer lugar, por la evolución digital de la comunicación. Nuestro equipo digital fue de los pioneros entre las agencias de comunicación en España. Fuimos evolucionando a medida que se iban consolidando los modelos enfocados a la conversión y después con las tecnologías exponenciales, como el big data o la inteligencia artificial, que nos abren las puertas a un universo totalmente distinto. Qué saldrá de la combinación de esas disciplinas, lo veremos, pero está claro que la creatividad y la tecnología seguirán siendo en el futuro pilares claves de la comunicación.

¿Seguiréis con esta política de adquisiciones y crecimiento?

Es el objetivo de nuestro proyecto de salida a Bolsa. En su momento evaluamos diferentes formas de financiación e identificamos la salida al mercado como la mejor forma para hacerlo. Vamos a seguir analizando oportunidades de inversión tanto en España como en otros mercados, siempre pensando en adquisiciones que aporten valor desde la perspectiva de la tecnología, de la creatividad y, fundamentalmente, del talento. Crecer sumando para seguir avanzando es la esencia de esta nueva etapa.

¿Cómo ha sido ese debut en Bolsa? ¿Habéis cumplido expectativas?

La acción se ha revalorizado muy bien, pese a haber salido en la última semana de julio, que es un periodo de poca actividad. Pero lo que más orgullo nos ha producido no es tanto cómo ha evolucionado la acción en este par de meses, sino que de todo el proceso, que es muy riguroso en cuanto al análisis de los números, la estructura legal o el due diligence fiscal, salimos con medalla. Fue un proceso muy intensivo, sobre todo para los equipos legal y financiero, pero muy satisfactorio, porque cada paso era un reconocimiento a nuestra trayectoria. Hicimos para nosotros mismos un trabajo que solemos hacer para los clientes. Cuando preparas la narrativa de una compañía de cara a inversionistas, el proyecto de futuro es muy importante, pero, excepto en los casos de las startups, ese proyecto de futuro tiene que estar basado en una trayectoria sólida. Para nosotros fue reconfortante ver que eso se reconocía. Y luego la reacción interna ha sido brutal. Para los socios ha sido un subidón, pero también el equipo ha reaccionado con una sensación de orgullo de pertenencia y de celebración muy fuerte.

Estuviste al frente de la expansión de LLYC en Latinoamérica, una región que ahora representa aproximadamente la mitad de vuestro negocio. ¿Cuáles son tus prioridades en tu nueva responsabilidad europea?

El espacio de crecimiento para el mercado europeo, que para nosotros de momento es España y Portugal, es todavía muy amplio. Seguimos trabajando muchísimo para directores de comunicación, pero cada vez lo hacemos más para directores de marketing, de recursos humanos, etcétera. Hay todo un espacio donde, además, nuestra marca está muy bien posicionada como jugador en consultoría que ha evolucionado y te puede ayudar a afrontar desafíos de muchos tipos. Nuestro objetivo es seguir avanzando en esa dirección, que no es poco. Además, somos también un equipo grande. Sumando a la gente de Apache y China, que en total nos aportan unas ochenta personas, estamos por encima de las 350 personas. Todo lo que ha pasado en el último año y medio nos ha servido para evolucionar el modelo de trabajo, pero también nos plantea muchos retos en lo que respecta a la gestión de equipos. Ese va a ser otro de mis retos.

¿Cómo ha cambiado la pandemia vuestra forma de trabajar?

Tecnológicamente estábamos muy preparados y el equipo estaba muy acostumbrado a las nuevas formas de trabajar. Fue un año en el que nuestros ingresos no crecieron, nos centramos en mantener y cuidar al equipo. La rentabilidad se vio algo afectada, pero fue la apuesta de los socios, y eso ha hecho que ahora estemos muy preparados para este momento de recuperación. Desde la perspectiva más humana y de dinámicas de trabajo estamos en un proceso muy similar al que están atravesando otras organizaciones. No es un problema de productividad. Los equipos han funcionado a unos niveles de los que estamos orgullosísimos, con un grado de autogestión y compromiso espectaculares. Pero sí hemos notado que la cultura, el conocimiento y la generación de lazos emocionales se debilitan al no tener un contacto presencial. Estamos trabajando un modelo híbrido, intentando sacar algo bueno de toda esta experiencia para que la gente pueda disfrutar de una mayor flexibilidad. Tanto los modelos de liderazgo como los roles de las organizaciones y la relación con los colaboradores están evolucionando mucho. Volver a lo de antes sería una lástima.

Ahora se habla mucho de la importancia de que las compañías tengan un propósito de marca, más allá de vender y tener beneficios. Según un informe que publicasteis recientemente, el 80% de las empresas afirman tener ese propósito definido y claro, pero la mayoría fallan a la hora de compartirlo. ¿Cómo podrían mejorar en este sentido?

Desde el diseño. El principal error que están cometiendo las empresas es no escuchar a la sociedad. La idea del propósito de marca es encontrar el punto de conexión entre lo que haces con la aspiración de la sociedad; es decir, cómo puedes contribuir a hacer del mundo un lugar mejor. Pero qué hace mejor una sociedad es algo que no puedes decidir tú, te lo tienen que decir tus públicos. La mayoría de las compañías no hacen ese ejercicio previo de escucha antes de sentarse a definir su propósito. Es un problema que se repite a la hora de elegir el propósito de marca, pero también a la hora de definir estrategias, o al hacer comunicación o marketing, y eso es porque las empresas tienen que interiorizar mucho más la idea de que su rol ha cambiado. Muchas veces seguimos hablando de las redes sociales como canales que han cambiado la forma de comunicar. Eso es cierto, pero más importante es que han cambiado nuestro rol en la sociedad. Las empresas ya no son el centro del universo. Ahora son uno más. La legitimidad y la credibilidad para participar en una conversación no te la da tu posición. Eso suma, claro, pero la legitimidad y la posición hay que construirlas y alimentarlas permanentemente. Ese cambio de paradigma es mucho más profundo y requiere de un replanteamiento desde todos los puntos de vista. Nosotros ya no hablamos de públicos objetivos, sino de comunidades. Tienes que plantearte en qué comunidad quieres participar, qué es lo que le importa a esa comunidad, en qué territorio de conversación quieres estar... Pero, ojo, es una conversación, y para conversar se necesitan otras habilidades. Para empezar, la de escuchar.

¿La Covid-19 ha cambiado también las expectativas de los ciudadanos sobre el papel de las marcas?

Ha acelerado cosas que estaban pasando. Estamos en un momento de priorización del bienestar desde todos los puntos de vista. Han aparecido temas nuevos como la salud mental. Pero el bienestar también tiene que ver con lo que pides como trabajador o con el consumo de información, por ejemplo. Creo que somos una sociedad distinta de la que éramos al principio de la pandemia. Probablemente habríamos llegado al mismo sitio, pero a otro ritmo. Por otro lado, también hay avances sociales que están sufriendo. El año pasado hicimos un informe sobre cómo estaba evolucionando la conversación sobre igualdad en Twitter que mostraba que había quedado en un segundo plano. Sin embargo, esta pandemia nos ha hecho retroceder en materia de igualdad desde muchos puntos de vista. Hay que recuperar el terreno perdido sin demora.

¿Cómo podemos volver a poner el foco en la igualdad?

Cualquier problemática es siempre multidimensional. La igualdad tiene mucho que ver con la base legal y, sin duda, se tiene que trabajar desde esa perspectiva con los agentes sociales y empresariales. Pero hay otra cuestión que también es importante y tiene mucho que ver con nuestra área. El poner en valor modelos de liderazgo femeninos en disciplinas y profesiones en las que la presencia femenina es todavía muy escasa tiene un impacto decisivo en las jóvenes, pero también en las mujeres que ya están en puestos de middle management dudando, por ejemplo, sobre si su carrera profesional es compatible con la maternidad, que sigue siendo un momento crítico en la carrera. Si ven CEOs, consejeras o altas directivas en las que mirarse, quizá se animen, busquen fórmulas para lograrlo o se fijen en las empresas en las que ese equilibrio de malabarista que están intentando sea un pelín menos difícil para cambiarse.  Hay una cosa que me preocupa del teletrabajo y los nuevos modelos híbridos, y es que si no son para todos, si los van a adoptar fundamentalmente las mujeres como pasa con las jornadas reducidas, eso hará que estas tengan todavía menos visibilidad dentro de sus compañías y, por tanto, menos oportunidades de promoción y de networking. La visibilidad puede ser un catalizador para avanzar hasta otro nivel. Y luego, desde la perspectiva empresarial, dar visibilidad a tus esfuerzos de igualdad, pero también a tus directivas, te convierte en el mejor lugar para trabajar, para captar talento y para que ese talento no se vaya. Por último, en cuanto a la propia conversación, prefiero una polémica cada tres meses a que la conversación muera. Lo hemos visto, por ejemplo, con el disgusto por la reciente agresión homófoba en Madrid que luego resultó ser falsa. Si significa que hablamos de violencia homófoba, prefiero que surja un caso de este tipo alguna vez a que se no se hable del tema. No estoy defendiendo que sea la manera de lograrlo, pero hay que hacer un esfuerzo para mantener la conversación sobre igualdad viva, porque si no, una sociedad avanzada como la española puede dar la tarea por finalizada. Podemos llegar a la conclusión de que aquí no hay barreras, que ya tenemos los permisos de paternidad y maternidad igualados, etcétera. Pero la problemática es más compleja.

Esa idea de que la igualdad entre hombres y mujeres ya es una realidad, el ‘espejismo de la igualdad’ del que hablaba Amelia Valcárcel, está efectivamente muy extendido. En tu caso, ¿qué es lo que despertó tu conciencia de género, lo que te hizo darte cuenta de que la desigualdad seguía existiendo?

El compromiso siempre ha estado presente en mi familia. Yo soy hija de una mujer profesional divorciada muy exitosa en su ámbito que hizo lo imposible por estar en siete sitios a la vez, y vi la dificultad que eso suponía. Es verdad que tuve igualdad de oportunidades en casa y después me he sentido muy libre con mis socios. He sentido, como suele decirse, el viento en las alas, pero luego llegas a una posición en la que ves que tu experiencia no es la de todas. Aquí somos veintitrés socios y solo hay tres mujeres. Está claro que algo pasa. Que mi experiencia profesional haya sido muy positiva me pone en el mejor lugar para intentar ayudar a que la de los demás también lo sea.