María Martínez (McCann/MRM): “No es tolerable tener que renunciar a todo para triunfar profesionalmente”
Hablamos con la directora general de McCann y MRM sobre los retos a los que se enfrenta en su nuevo cargo y los grandes desafíos de la publicidad actual
El pasado mes de junio, McCann Worldgroup, uno de los principios holdings publicitarios del mundo, decidió unificar la dirección de dos de sus principales empresas en nuestro país, McCann y MRM. Al frente situó a María Martínez, que ya era directora general de MRM y que, con este nuevo y expandido rol, asume también la responsabilidad sobre McCann, una de las mayores y más prestigiosas agencias creativas. El reto de liderar dos empresas tan grandes, sin embargo, no asusta a la directiva, que, además, divide su tiempo entre Madrid y su Galicia natal. “Conozco bien la casa y llevo muchos años trabajando con el equipo de McCann, sobre todo con la gente más senior. Antes de 2010 pertenecíamos a la misma familia, pero de una forma más nominal, no teníamos demasiada relación. A partir de entonces empezó un proceso de colaboración e integración. Siempre digo que esa fue la época en la que más crecí estratégicamente y también a nivel creativo, porque en ese momento MRM era una agencia muy digital, con un foco mucho más tecnológico y menos creativo. Hemos pensado juntos, hemos sufrido juntos, hemos celebrado juntos y hemos fichado juntos. El que en este nuevo papel siga reportando a Marina [Specht, CEO de McCann Worldgroup Spain], que es la persona a la que reporto desde hace veintitrés años, lo hace todavía más cómodo”, explica Martínez, una de las finalistas de los X Premios Mujeres a Seguir en el apartado de Publicidad y Marketing.
¿Qué prioridades te has marcado en esta nueva etapa?
Existe un plan a dos niveles. Por un lado, creo que la suma de MRM y McCann es poderosa y puede contribuir mucho al crecimiento del grupo. Una de mis prioridades es descubrir cómo trabajar juntos, pero no como ocurría en el pasado, integrado a una o a tres personas en un equipo, sino construyendo de verdad equipo y consiguiendo que todo fluya de manera natural. La intersección de dos agencias como estas no lleva a campañas integradas, sino a territorios no explorados. Hoy todas las agencias tienen capacidades digitales, pero disponer de una conjunción de tecnología, datos, social media e influence marketing al servicio de la creatividad puede llevarnos a nuevos lugares. Obviamente, también tengo planes para MRM y para McCann. En el caso de MRM, el objetivo es continuar en la senda de crecimiento. Con mucho trabajo y humildad hemos convertido a esta compañía en una agencia de más de doscientas personas y en la operación digital más grande de este país. En el caso de McCann, siempre he sido una admiradora del legado creativo de esta empresa y creo que es hora construir otro legado, el del futuro. El reto es ubicar a la agencia en el contexto de hoy, de las necesidades de los anunciantes, del consumidor y del mercado de hoy, y en el lugar que la marca se merece.
¿Cómo planeas compatibilizar el liderazgo de dos empresas que, como dices, tiene realidades y objetivos diferentes?
Hace unos años no habría podido hacerlo, porque todavía estábamos madurando, pero ahora tengo en MRM un equipo de dirección espectacular que funciona como un reloj. Eso hace que yo pueda dedicarle más tiempo a McCann en este periodo de onboarding, que es el más difícil. Conozco la casa, a la gente y a los clientes, porque muchos son compartidos, pero la gestión requiere profundizar hasta un nivel de detalle que requiere mucho tiempo.
Tú en realidad eres periodista y llegaste un poco por casualidad al mundo de la publicidad. ¿Qué te enganchó de este sector?
Mi biografía demuestra que soy una persona muy arraigada a mi tierra, a mi familia, a mis compañeros. Me resulta muy difícil despegarme. Yo siempre quise ser periodista, pero no fui una buena estudiante y era complicado que pudiese hacer Periodismo en Galicia. Pero yo no quería salir de allí, así que decidí estudiar Derecho en Santiago. Finalmente, mis padres se mudaron a Madrid, y como la familia era lo primero para mí, me vine con ellos. Ahí decidí no seguir con Derecho y empezar a estudiar Periodismo. Entré a trabajar en Europroducciones, una productora que en ese momento hacía un montón de programas de televisión. Empecé en los informativos y me encantó. Pero a mí lo que más me gustaba era escribir. A través de una amiga me ofrecieron la oportunidad de escribir un reportaje sobre los mariscadores de Galicia para Reporter, que era la agencia de corporate publishing y branded content de Marina. Después de tres o cuatro colaboraciones, me hicieron una oferta y allí fui de cabeza. Disfruté mucho de ese mundo del contenido editorial relacionado con las marcas y trabajé para cabeceras con unos niveles de excelencia altísimos. Después nombraron a Marina CEO de MRM Partners, que en ese momento, a principios de los 2000, era una agencia de marketing directo y CRM. Ahora las cosas habrán cambiado, pero en esa época había algo que echaba de menos en el periodismo, y era la capacidad de saber el impacto que tenías en las personas. A veces escribía algo y se lo daba a una amiga para ver qué cara ponía mientras lo leía. Me interesaba si le hacía reír, llorar o no le provocaba nada. El marketing directo me pareció fascinante, porque te ofrecía esa posibilidad de ver cómo impactaba la comunicación en las personas. En ese momento yo era directora de cuentas, pero le pedí a Marina ser también becaria en el equipo de marketing directo. Lo compatibilizaba: trabajaba en mis proyectos como directora de cuentas y en los suyos como becaria para aprender. Así fui aprendiendo el negocio desde abajo, hasta llegar a una dirección de cuentas integrada. Después vino la época en la que las agencias relacionales de los grandes grupos empezaron a llevarse las cuentas digitales y de la integración con McCann.
En estos años las agencias han cambiado mucho. ¿Cómo te imaginas que serán dentro de, digamos, una década?
Me parece difícil imaginar siquiera cómo van a ser las agencias dentro de tres años. Hace tres años tampoco sabía cómo sería MRM en 2023. Todo está ocurriendo muy rápido y en este momento, además, el contexto macro está potenciando el contexto tecnológico. Hemos pasado por una pandemia y después nos hemos encontrado con un consumidor que no voy a decir que es completamente diferente, pero sí bastante diferente. Hemos abandonado hábitos que no parecía que pudiésemos abandonar y hemos adquirido otros. Los cambios de comportamiento suelen ser muy lentos y de repente nos hemos visto en situaciones que los han provocado de un día para otro. Antropológicamente hablando, es un shock. Por otro lado, tenemos una tecnología que está cambiando todo el panorama y solo somos capaces de vislumbrar una mínima parte de sus posibilidades reales. Sinceramente, no sé cómo haremos marketing dentro de diez años.
Como experta en la materia, ¿te parece que en España se hace buen ‘branded content’?
No, en absoluto. Cuesta encontrar buen contenido de marca. Creo que en general es demasiado publicitario y no debería serlo. Debería mirar más hacia la industria del entretenimiento que hacia la publicitaria. Para ello necesitamos incorporar otro tipo de perfiles que no son tan usuales en las agencias.
Mujer y publicidad
Colaboras con el proyecto UnadeDos, que busca que para 2030 la mitad de los puestos de dirección creativa de las agencias estén ocupados por mujeres. ¿Te parece un objetivo alcanzable?
No veo por qué no puede serlo. Lo que tenemos que hacer es trabajar para que el sistema lo permita. Como sector tenemos que poner encima de la mesa cuestiones como la flexibilidad y la conciliación. Hasta ahora a las mujeres se nos ha pedido que lo sacrificáramos todo. Muchas de las que hemos llegado a posiciones de dirección hemos tenido que dejarnos la vida atrás. No es tolerable tener que renunciar a todo para triunfar profesionalmente. Hasta que las compañías no se abran a la conciliación y la flexibilidad, también en posiciones de dirección, será muy difícil que logremos la paridad.
¿Qué programas de diversidad desarrolláis dentro de McCann Worldgroup?
En este grupo la mujer tiene un gran peso. Nuestra consejera delegada es una mujer, yo dirijo MRM y ahora McCann, que antes también estaba dirigida por otra mujer, como lo están FutureBrand o Craft. Por supuesto, tenemos programas de formación de mujeres en posiciones de liderazgo y otros, que tienen que ver con nuestra actividad en UnadeDos, para el empoderamiento de creativas. También organizamos el Day for Meaning, una jornada en la que nos sentamos todos como organización y planteamos las tensiones que existen a nivel de diversidad e inclusión. Discutimos, planificamos y construimos un plan de acciones que nos acompaña el resto del año. En España también existe un problema con el tema de la edad, por ejemplo. La gente junior no es escuchada sistemáticamente, y yo creo que tenemos mucho que aprender de ellos. Por eso tenemos lo que llamamos el Junior Leadership Team, un comité de dirección de gente junior que se encarga de que tengan voz dentro de la organización. Este es un mundo muy endogámico. Todos venimos más o menos del mismo lugar. Pero hay gente que no está en condiciones de optar a la universidad o de permitirse un programa de formación. Por eso, en colaboración con las asociación Opción 3, también trabajamos con personas de entornos desfavorecidos para ver cómo se pueden incorporar a este sector. A mí me encanta este proyecto, porque mi primera experiencia de voluntariado fue de este tipo. Yo daba clases de matemáticas y geografía en Norte Joven, un centro en lo que entonces era el Pueblo Vallecas, a niños de familias desestructuradas. Fue una experiencia que me enamoró y también me hizo sufrir muchísimo. Te das cuenta de que el status quo es muy difícil de cambiar.
"Para mí, el problema fundamental, que, además, lo condiciona todo, es la remuneración. Está impidiendo muchas cosas, entre ellas la conciliación, y tiene consecuencias a todos los niveles. No sé si es algo de lo que sea políticamente correcto hablar, pero es una realidad que tanto los anunciantes como las agencias deberíamos comprometernos a resolver".
En la actualidad todos los grandes grupos tienen programas para apoyar a las mujeres y las profesionales del sector se están organizando para dar la vuelta a los datos, pero ¿hasta qué punto este movimiento calando de verdad en la cultura de las agencias?
Creo que hay un interés creciente. El diálogo actual no es el que teníamos hace cinco o seis años, que era una época más de buenos deseos. Los buenos deseos están muy bien, pero se trata de ver cómo incorporamos a más mujeres a la publicidad cuando, en primer lugar, al área de creatividad no llegan y a las que entran no se les dan oportunidades. Creo que a medida que haya más mujeres en dirección creativa ejecutiva, esa barrera se va a romper y creo que lo vamos a verlo pronto. En el mundo de hoy ninguna compañía puede permitirse tener un equipo 100% masculino. No tiene sentido y, además, es algo por lo que te miden. Empieza a ser clave incluso en los procesos de selección.
De los muchos retos que tiene por delante esta industria, ¿cuál te parece el más acuciante?
Para mí, el problema fundamental, que, además, lo condiciona todo, es la remuneración. Está impidiendo muchas cosas, entre ellas la conciliación, y tiene consecuencias a todos los niveles. Estamos dejando de atraer el talento necesario para poder evolucionar, gente con expertise en áreas como la industria del entretenimiento o la inteligencia artificial. También nos está impidiendo tener la dimensión y los recursos necesarios para poder disfrutar de tu trabajo y ser feliz. Nos impide llevar la vida con la que muchos soñamos, no ya para nosotros, sino para nuestros equipos. No sé si es algo de lo que sea políticamente correcto hablar, pero es una realidad que tanto los anunciantes como las agencias deberíamos comprometernos a resolver.
