Muy jóvenes o muy mayores, demasiado guapas o poco atractivas: ¿por qué las mujeres nunca parecen ser las mejores para los puestos de liderazgo?
Un estudio demuestra que casi cualquier característica puede ser utilizada para cuestionar su valía
Se ha debatido hasta la saciedad sobre la conveniencia de aplicar cuotas como instrumento para favorecer la paridad en la cúpula de las empresas. Sin embargo, se habla mucho menos de los prejuicios y reglas (no escritas, pero muy vigentes) que siguen lastrando el progreso de las mujeres en los entornos corporativos. Evidentemente, el problema no es de falta de formación, de capacidad o de actitud. De hecho, parece que ni siquiera tiene que ver con las características personales de las ejecutivas. Una reveladora investigación recientemente publicada por la Harvard Business Review concluye que prácticamente cualquier característica puede ser utilizada para cuestionar la idoneidad de una mujer para ejercer puestos de responsabilidad. Y esto sucede incluso en las industrias en las que ellas dominan.
A diferencia de la mayoría de los estudios sobre prejuicios de género, que se centran en sectores dominados por hombres, en este caso se han analizado cuatro ámbitos donde hay más trabajadoras que trabajadores (sanidad, educación, derecho y ONGs), para acabar concluyendo que los sesgos prevalecen también aquí. Esto demuestra, para empezar, que situar a más mujeres en puestos de responsabilidad no acaba mágicamente con los sesgos y mecanismos que benefician más a los hombres. El contar con más mujeres al mando es, por tanto, condición necesaria, pero no suficiente para lograr la igualdad.
Más allá de eso, las investigadoras identificaron hasta una treinta de características diferentes que podían convertirse en excusas para poner en tela de juicio la valía de las profesionales. La lista de motivos para desacreditarlas es de lo más variada: desde la raza, la nacionalidad, la religión o el aspecto físico, hasta el estado civil, la experiencia laboral o el estilo comunicativo. “El mensaje claro para las mujeres es que, sean lo que sean, nunca son lo bastante buenas”, indican las autoras del informe en un artículo en Fast Company.
De todos, la edad resultó haber sido el mayor desafío para las consultadas. Algunas de ellas aseguraron que se les había considerado demasiado jóvenes para liderar, mientras que otras dijeron que la veteranía había jugado en su contra. Ni siquiera estar en lo que se conoce como “mediana edad” mejoraba sus perspectivas laborales. “Los hombres de mi edad son vistos como líderes maduros y las mujeres de mi edad como viejas”, explicó una de las consultadas.
La maternidad es otra de las cuestiones críticas. Muchas madres y embarazadas aseguraron haberse sentido ignoradas a la hora de recibir oportunidades laborales. Pero las mujeres sin hijos también admitieron sentirse presionadas para trabajar más o lograr más que sus compañeras madres.
“Las líderes de nuestro estudio fueron consideradas demasiado jóvenes o demasiado viejas. Demasiado bajas o demasiado altas, demasiada guapas o demasiado poco atractivas o demasiado corpulentas. Tenían demasiada educación o no tenían la suficiente o sus títulos no eran de las escuelas ‘correctas’. Sufrieron de faltas de respeto y percepciones erróneas debido a la raza, el color o el origen étnico. Ya fuera por tener hijos o por no tenerlos, se esperaba que trabajaran más duro que los hombres para demostrar su valía. Las mujeres se vieron privadas de oportunidades de liderazgo por estar solteras, casadas o divorciadas”. Como también han señalado otras investigaciones, es habitual que a las directivas se les castigue por ser ambiciosas, pero también son cuestionadas si se muestran demasiado empáticas o serviciales. “Las mujeres introvertidas no eran vistas como líderes y las extrovertidas eran vistas como agresivas”.
Dado que están acostumbradas a ser cuestionadas por casi todo, es frecuente que las mujeres acaben pensando que son ellas que deben cambiar para encajar mejor en los modelos (masculinos) de liderazgo. “Cualquier mujer puede tomárselo de forma personal, creyendo que las críticas dirigidas a ella están justificadas. Pero nuestra investigación revela que el problema está en otra parte”. Su primera recomendación para las profesionales es, por tanto, que no piensen que se trata de un problema personal. Son las empresas las que deben adaptarse para crear entornos más igualitarios. En este sentido, recomiendan estrategias como fomentar la cooperación frente a la competencia, olvidarse del presentismo y medir el éxito por los objetivos, ofrecer más flexibilidad laboral y aumentar la transparencia en los procesos de toma de decisiones. “La igualdad de género no va solo de representación. Tenemos que acabar con los sesgos de género en su raíz arreglando nuestras organizaciones para que sean inclusivas, flexibles, solidarias y equitativas para las mujeres”.
