La diversidad corporativa debería ser más que tener una plantilla ‘diversa’
Las empresas españolas (incluso las que se preocupan por la cuestión) tienen una visión muy limitada de ella
La buena noticia es que en los últimos años el concepto ‘diversidad’ ha entrado a formar parte del discurso empresarial. La mala es que ese debate se encuentra todavía en una fase muy temprana y todavía se entiende de una forma limitada. Es al menos la conclusión que se puede sacar de un informe realizado por la Fundación Adecco para el que ha entrevistado a responsables de recursos humanos y RSC de 231 empresas españolas medianas y grandes.
Para el 25% de las empresas la diversidad es una cuestión desconocida y el 20% solo acaba de comenzar a iniciarse en el tema. Es muy pequeño (apenas un 8%) el porcentaje de empresas españolas en las que la estrategia de diversidad ya está completamente integrada. El resto está a medio camino.
A día de hoy, las estrategias de diversidad e inclusión siguen siendo patrimonio de los departamentos de recursos humanos (65%). En el 16% de los casos se encarga directamente el comité de dirección. En el resto de los casos la responsabilidad recae en RSC (3%), marketing (2%), comité de diversidad (2%) o nadie en particular (12%). A juicio de Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco, el que diversidad se gestione desde recursos humanos influye muy directamente en cómo se entiende. “Gestionar la diversidad suele ser sinónimo de tener una plantilla diversa. Sin embargo, una gestión de la diversidad transversal trasciende a la empresa para llegar al resto de los grupos de interés: clientes, proveedores, comunidad local, etcétera. La diversidad de nuestros grupos de interés es clave para que las empresas nos reconozcamos en la sociedad sobre la que actuamos, seamos representativas de la misma y garanticemos siempre el respeto, la dignidad y los derechos fundamentales, evitando desaciertos en la operativa y crisis reputacionales. Todos los departamentos y áreas de negocio deben incluir variables de diversidad en sus procedimientos”.
La mayoría de las empresas (80%) utiliza algún tipo de variable para medir su diversidad corporativa, frente a un 20% que no dispone de ningún indicador. ¿Qué ítems tienen en cuenta? Buena parte de ellas, un 70%, contemplan la variable género, un 62% tienen en cuenta la discapacidad y un 61% que consideran el factor edad. En menor proporción, un 24% de las empresas utilizan el nivel formativo como variable para medir su diversidad y un 16% contemplan la raza. Por último, un 12% consideran otro tipo de variables como la religión o la orientación sexual.
“La mayoría de las estrategias de diversidad siguen basándose en etiquetas como el sexo, la edad o la discapacidad”, indica Mesoneros. “Así, se habla de diversidad de género, diversidad generacional o diversidad funcional. Sin embargo, estas estrategias no son realmente diversidad, al no contemplar al 100% de los empleados sino solo a los considerados grupos en riesgo de exclusión. Así, realmente no estamos ante estrategias de diversidad, sino ante políticas de inclusión de personas en situación de mayor vulnerabilidad”.
Frente a este modelo, el responsable de la Fundación Adecco propone el concepto #DiversidadSinEtiquetas, que pone el foco en el talento y valores de las personas. De esta forma, cualquier empleado, pertenezca no a grupos en riesgo de exclusión o minorías, tendría cabida en la estrategia de diversidad. “Los pilares de esta estrategia son precisamente el talento y la dignidad de las personas. Valores que tienen dos características que los convierten en inquebrantables: son comunes a todas las personas y perduran siempre (nunca pasan de moda”, asegura.
El principal beneficio de la diversidad corporativa, según las propias empresas, es la creatividad y la innovación (72%), seguido de la mejora del clima laboral (50%) y el impulso a la RSC (32%). Por detrás, un 20% señala la reputación externa y un 14%, la apertura a nuevos mercados. Por último, un 3% destaca la prevención de crisis reputacionales.
Sin embargo, un 78% de los encuestados manifiesta que en su compañía existen obstáculos para desarrollar sus estrategias de diversidad. El principal es que no está en agenda del comité de dirección, no siendo, por tanto, una prioridad empresarial (34%). A continuación, un 33% considera que aún existen prejuicios y estereotipos en los equipos de trabajo, de modo que los entornos de trabajo continúan siendo muy homogéneos y afines. En tercer lugar, y relacionado con lo anterior, el miedo a lo desconocido está presente en un 20% de las empresas, que se muestran reticentes al cambio cultural considerándolo prematuro. Por último, en un 18% de las empresas, las barreras son de tipo económico.
Los sesgos inconscientes son modelos mentales que no están bajo control racional y que llevan a realizar juicios de valor inexactos sobre determinadas realidades y personas a partir de experiencias previas, creencias y valores. Un 30% de las compañías los tiene en cuenta (en mayor o menor medida) en sus estrategias de diversidad. En el lado contrario, un 27% no lo considera un asunto prioritario y un destacable 43% no ha oído hablar de ellos.
