“Muchos de los conflictos en las empresas familiares se deben a que no se separan los dos ámbitos”
Inés Juste, presidenta del Grupo Juste, una de las principales farmacéuticas españolas
En 2011, Inés Juste asumió la presidencia de la compañía que en 1922 fundara el doctor Rafael Juste. Fue una de las primeras empresas dedicadas en nuestro país a la investigación, desarrollo y fabricación de especialidades farmacéuticas y principios activos. Aunque más conocida por sus medicamentos de prescripción, esa no es, en realidad, la base de su negocio en la actualidad. De hecho, hace algo más de un año vendieron la división de productos farmacéuticos para centrarse en el negocio químico. “Nuestro plan estratégico pasa por una apuesta por el crecimiento industrial y el desarrollo y fabricación de materias primas farmacéuticas en el área de medios de contraste radiológicos. En estos últimos diez años hemos reorganizado las distintas unidades de negocio para incrementar la rentabilidad y tener mayor presencia fuera de España, así como ganar masa crítica en la parte industrial. Nuestra visión es convertirnos en un jugador global en el desarrollo y fabricación de materias primas farmacéuticas para medios de contraste radiológicos, que básicamente es aquello que se bebe o te inyectan antes de una prueba radiológica para potenciar la imagen y que, permite al médico poder hacer un mejor diagnóstico de la patología. Son pocas las compañías que trabajan estos productos a nivel internacional. Estamos analizando una posible alianza con una compañía en Asia, que nos permita a los dos poder operar en este segmento con mayor competitividad. También, nos gustaría fortalecer nuestra faceta como proveedor de servicios, ofreciendo a otras compañías la capacidad de nuestras instalaciones en temas analíticos y de desarrollo”.
¿Cómo os está funcionando, a nivel de negocio, ese cambio?
Realmente bien, ya que no son giros bruscos ni decisiones que se tomen de un día para otro, sino que forman parte de una estrategia muy estudiada y debatida, acorde al mercado en el que operamos. Esta nueva hoja de ruta enfocada al crecimiento, tanto industrial como de desarrollo de nuevas materias primas, nos abre nuevos horizontes de expansión en el ámbito internacional.
En cuanto a la idea de producir Asia, ¿significaría abandonar la producción en España?
Estamos explorando una operación en Asia que nos aporte masa industrial y competitividad en costes, para permitirnos apostar más por el I+D. Hemos hecho un estudio de mercado amplio y creemos que Asia-Pacífico es la región que mayor crecimiento va a experimentar. El objetivo es diversificar y complementar nuestra producción actual, que se desarrolla en un centro de producción en Coslada (Madrid) desde hace casi sesenta años. La apuesta por un crecimiento fuera de España nos permitirá abrirnos a nuevos mercados y diversificarnos con nuevos productos que hemos desarrollado en nuestro área de I+D.
¿Cuánto destináis a I+D y en qué áreas os centráis?
El I+D+i es algo fundamental para una empresa como la nuestra. Forma parte de nuestro ADN. No solo para desarrollar nuevos productos, sino para mejorar en procesos y en eficiencia. Actualmente le dedicamos más del 5% de nuestra facturación, aunque tenemos el ambicioso objetivo de que llegue al 10%. Consideramos que la colaboración público-privada es fundamental y por este motivo trabajamos con varios centros investigación y universidades. Creo que en este sentido somos un ejemplo en nuestro sector y en España.
En 2022 la empresa cumplirá su centenario. ¿Dónde la ves en esa fecha?
2022 representará un hito importante, y no solo por que cumplamos cien años. Espero que nos ayude a seguir trabajando con liderazgo en nuestro campo y con la clara vocación de convertirnos en una empresa global. Las empresas familiares tenemos dos ventajas fundamentales: la primera, la visión a largo plazo y, la segunda, la aspiración de que el legado trascienda a la siguiente generación. Esta visión a largo plazo y la vocación de continuidad, de permanencia en el tiempo, nos ayudan a la hora de afrontar y desarrollar el proyecto empresarial. Y eso es lo que queremos seguir desarrollando.
Pero el 80% de empresas familiares no pasan de la segunda generación. Tú formas parte de la cuarta al frente de Grupo Juste. ¿Algún consejo para las que se estén planteando el relevo generacional?
Más que dar consejos prefiero hablar de nuestra experiencia, que de alguna manera nos ha traído hasta aquí. Muchos de los conflictos en las empresas familiares se deben a que no se separan adecuadamente los dos ámbitos, el familiar y el empresarial. Por mi experiencia, cada uno ha de organizarse a través de órganos diferentes. El ámbito de la familia ha de desarrollarse a través del consejo de familia, que vela por la armonía y la cohesión familiar. Por otra parte, el ámbito de la empresa ha de ser organizado a través del consejo de administración. En definitiva, trabajar por un lado la armonía familiar (el corazón) y, por otro lado, la rentabilidad económica (la cabeza). En nuestro caso disponemos de un protocolo familiar desde el año 2007 que contempla una serie de valores, principios y normas de funcionamiento que han de marcar las actuaciones de la familia, muchas de ellas en relación con la empresa.
La industria farmacéutica no es tan importante en España como en otros países. ¿Cuestión de falta tradición, de inversión, de apoyo público….?
Quizás la respuesta está en la suma de varios factores. A España le falta una sólida y clara apuesta industrial. A ello se suma la enorme regulación que existe en nuestro sector y, en ciertos momentos, la escasez de impulso público en la inversión industrial, que implica plazos más largos de retorno. Probablemente en otros países la industria farmacéutica goce de mayor prestigio que en el nuestro, pero considero que la imagen del sector está cambiando y cada vez se pone más en valor nuestra aportación como industria. La sociedad es cada vez más consciente del impacto que puede tener el sector químico-farmacéutico, del que salen nuevas opciones terapéuticas que salvan vidas, que prolongan y mejoran la calidad de vida, que alivian el dolor y el sufrimiento, que posibilitan la investigación, la formación de los médicos y especialistas, etcétera.
Se habla mucho de la escasez de mujeres en las carreras científicas y técnicas. Parece que las relacionadas con la salud, como Medicina o Farmacia, son la excepción, aunque luego en los puestos directivos las tampoco están tan representadas. ¿En qué fase del camino se quedan?
Efectivamente se ha avanzado mucho pero aún queda camino por recorrer. La industria farmacéutica es, en esto también, pionera. En este sector la presencia de mujeres es muy relevante, tanto en funciones técnicas como de gestión y dirección. En nuestra compañía ocupan el 60% de los puestos de responsabilidad. Creo que la principal barrera sigue siendo la maternidad, sobre todo a la hora de acceder a un puesto de dirección. Las compañías hemos de ayudar a nuestros empleados a conseguir cierto equilibrio entre su vida personal y la profesional. Hay que seguir formando a las nuevas generaciones no solo para que tengan una buena preparación técnica, sino para que ganen confianza en ellos mismos. En muchas ocasiones el techo nos lo ponemos nosotros mismos. En el caso de las mujeres, hemos de ser capaces de desarrollar nuestro liderazgo y ser fieles a los valores que nos pueden hacer destacar. También terminar de creernos que podemos alcanzar aquello que nos propongamos.
Hemos leído que dejaste todo un año para irte de cooperante a Angola. Háblanos sobre esa experiencia.
Se nos brindó la oportunidad de irnos un año a África y tuve la enorme suerte de trabajar como voluntaria y cooperante en Angola. Allí aprendí infinidad de cosas y vi lo difícil que era tratar enfermedades que llevan aquí años erradicadas o conseguir financiación para los proyectos. Es una experiencia que me enriqueció no solo a nivel personal. Desde el punto de vista profesional me ayudó a mantener los pies en la tierra y a valorar cada una de las decisiones que tomo y en función también de cómo afectan a mi entorno.