La hoja de ruta del liderazgo femenino
O cómo llegar a lo más alto de las empresas en el nuevo contexto
Lo que estamos viviendo a raíz de la pandemia de COVID-19 probablemente marcará un antes y un después en muchos ámbitos, también en la forma de trabajar y de dirigir las empresas. En los últimos meses nos hemos enfrentado a una situación inédita, y muchos responsables de organizaciones se han encontrado por primera vez sin referencias para gestionar el día a día de sus negocios. Están afrontando una prueba de liderazgo continuo, y en tiempo real, como probablemente no ha habido otra en la historia reciente. Esto coincide, además, con una redefinición del modelo y los valores que tradicionalmente se han asociado al liderazgo. De ello se habló en el webinar El liderazgo femenino como motor de la economía, organizado por WomenCEO y apoyado por Mujeres a Seguir, que reunió ayer a mujeres al frente de empresas de sectores tan diversos como la restauración, la moda, la belleza o los medios de comunicación. La periodista y escritora Teresa Viejo condujo el debate.
La crisis está acelerando un cambio que en realidad ya estaba en marcha y que nos dirige hacia un escenario de organizaciones menos verticales y más transversales, en las que los silos estancos que antes formaban los departamentos se están desmoronando y que están más abiertas al entorno y a la diversidad. “El liderazgo en España hasta hace poco ha sido muy ‘top-down’, pero no sé si tiene que ver tanto con el género como con la cultura”, apuntó Marisa Selfa, que desde hace unos meses (el confinamiento retrasó su nombramiento) es consejera delegada de la firma de moda italiana North Sails.
Sea como fuere, en esta nueva cultura corporativa que se está imponiendo las empresas demandan, especialmente para sus puestos de responsabilidad, otro tipo de cualidades distintas a las tradicionales, más relacionadas con la escucha activa, la colaboración, la creatividad, la resiliencia o la capacidad de aprendizaje; las famosas soft skills que tradicionalmente han cultivado más las mujeres. “Un líder no es un líder por su posición jerárquica en la empresa, sino porque la gente le sigue”, aseguró Ainhara Viñarás, directora general de Shiseido Prestige. “En este sentido, las mujeres tenemos un estilo de liderazgo mucho más interpersonal, fomentamos más la comunicación entre los equipos, somos más flexibles, invitamos más a opinar y otra cosa importante es motivar y aplaudir el éxito de los equipos”. “No se dirige una nave sin escuchar al equipo”, coincidió Esther Valdivia, presidenta de Publicaciones Profesionales y editora de MAS. “Mi prioridad estos meses ha sido la salud de los equipos, tanto física como mental, y ahí la comunicación tiene un papel importante”.
Evidentemente, eso no significa que valores como la empatía o la capacidad de relacionarse sean patrimonio exclusivo de las mujeres. “Es una gestión de las competencias que algunos hombres también tienen, pero no de una forma tan natural”, indicó María José Michavila, directora general de Tacobell España. “No basta con promover el liderazgo de las mujeres por los beneficios que aporta, sino que debería haber mujeres y hombres que asumieran el modelo de liderazgo femenino, que sí creo que es distinto”, apuntó Carola Pacheco, directora general de ADI-Perú, la asociación que agrupa a los desarrollados inmobiliarios del país, y directora también de la delegación de WomenCEO en Perú. “La empatía, el carácter innovador y la mirada 360º son algunas de las habilidades que marcan un liderazgo inclusivo”.
En este contexto podría parecer que las mujeres lo tienen todo a favor para desembarcar por fin de forma masiva en las directivas y los consejos de administración de las empresas, pero la realidad no es tan sencilla. Los techos de cristal siguen existiendo, así como los problemas de conciliación o los sesgos inconscientes. En este sentido, el conocido como síndrome de la impostora es todavía un gran freno para la carrera de muchas mujeres. “La necesidad de tenerlo todo controlado y hacerlo todo perfecto nos hace ser tan autoexigentes con nosotras mismas que nos genera un miedo a no poder alcanzar al perfección en el siguiente paso. Hay que ser valientes y dar un paso adelante, porque sabemos más y podemos aportar más de lo que nos creemos”, aseguró Michavila.
Los programas de mentoring y de apoyo al talento femenino pueden ser herramientas útiles para ayudar a las mujeres a dar ese paso, pero a juicio de Esther Valdivia, la figura del jefe, independiente de su género, también es vital. “Si tu jefe no te aporta, pasa página y búscate otro trabajo”, recomendó. “No hay nada más importante que un buen jefe y nada más tóxico que un jefe que te aplasta”. Tejer alianzas y trabajar el networking, algo tradicionalmente complicado para las mujeres por las cargas familiares que asumen, también es importante, porque las oportunidades surgen, pero normalmente les llegan a quienes han logrado hacerse visibles. “Seguimos manteniendo una serie de patrones que nos llevan a pensar que los diez minutos que el trabajo te deja libres no te los puedes dedicar a ti, y el networking es dedicarte tiempo a ti y a tu futuro. Es un aspecto que deberíamos trabajar más”, propuso la directora general de Tacobell.
Apostar por la formación continua, fomentar el autoconocimiento, ser realista con las habilidades y las aptitudes propias o definir objetivos claros y no cejar en el empeño hasta conseguirlos pese a los obstáculos que puedan surgir en el camino fueron algunas de las otras propuestas que surgieron en la conversación. Pero más allá de lo que las propias mujeres puedan hacer, conviene no olvidar que también hay cuestiones estructurales que podrían favorecer ese desarrollo. En este sentido, Viñarás recomendó, por ejemplo, fomentar el empoderamiento económico femenino, para que las emprendedoras pueden hacer escalar sus empresas y estas no se queden en pequeños negocios que sean poco más que una solución de autoempleo.
