La innovación rara vez aparece hoy como una revelación. Más bien se parece a una exploración, un viaje en el que se tiene claro el principio, pero no el final. “Normalmente no se innova con un brief plenamente cerrado, sino explorando un campo sin saber bien qué vas a encontrar y sabiendo que llamarás a cien puertas antes de llegar a un resultado que seguramente no tendrá nada que ver con lo que esperabas, pero que generará un aprendizaje valioso”, aseguró Charro. Vista así, deja de ser una vía en línea recta para convertirse en un proceso de búsqueda en el que se avanza en zigzag. Como indicó Cris Aranda, consultora tecnológica y cofundadora de MujeresTech, innovar implica “invertir tiempo y esfuerzo, porque requiere perderte para encontrar nuevos caminos. Pero en el entorno empresarial, la gente suele tener muchas prisas, y la innovación muchas veces no da los resultados esperados; por eso es importante aprender también a gestionar el fracaso”.

Patricia Charro (LLYC): “Se suele asociar la innovación a un descubrimiento o una solución aislada, pero para mí es más una mentalidad y un proceso que un discurso o un hito concreto”.

El error ha estado históricamente muy penalizado en los entornos corporativos, especialmente en Europa. Mientras Silicon Valley ha construido su cultura empresarial sobre la idea del error como base del aprendizaje, en nuestro continente, en cambio, tradicionalmente ha conllevado un estigma. “Echo de menos más valentía y audacia”, reconoció Belén Linares, directora de Innovación en Moeve. “Hay demasiada aversión al riesgo, demasiado conservadurismo. Algunas organizaciones están empezando a incentivar, a través de la inversión, no el acierto en los procesos de trabajo, que es lo que todos queremos, sino el error, y es un enfoque que me encanta. No hay que olvidar que la innovación es prueba y error, y el camino hasta llegar al ‘eureka’ de una idea que podamos convertir en realidad es largo, pero siempre merece la pena”.

Los ecosistemas más innovadores son, por tanto, aquellos capaces de sostener procesos de experimentación y aprendizaje, incluso cuando los resultados no son inmediatos. Pero, al mismo tiempo, el sistema debe resultar razonablemente sostenible, porque, como recordó Aranda, “la academia puede invertir en investigación sine die, pero la empresa tiene que generar beneficios, y si es con impacto social, mejor”. La innovación tiene que arrojar resultados que den credibilidad para seguir invirtiendo y los errores tampoco pueden resultar excesivamente costosos. “La clave es acertar las preguntas adecuadas, como en el Trivial”, resumió Linares.

La innovación, un reto más humano que tecnológico

La del juego parece una metáfora especialmente acertada ahora mismo. Los momentos de transformación profunda como este que vivimos pueden ser críticos para muchas empresas, hasta el punto de determinar su supervivencia. Las que consigan adaptarse a los cambios del mercado serán las que ganen. Todo parece ir, además, muy rápido. La irrupción de los modelos generativos ha desatado una frenética carrera empresarial por incorporar herramientas de IA. El problema es que, en muchos casos, lo hacen sin haber resuelto previamente cuestiones fundamentales como la gobernanza de datos, la formación de los equipos o los criterios éticos. De hecho, Cris Aranda, una de las mayores expertas en IA de España, con más de dos décadas de experiencia asesorando a grandes empresas, startups y administraciones sobre big data e IA, cree que pisar el acelerador justo ahora puede resultar un gran error. “A las tecnológicas les interesa ese discurso de que la innovación va muy rápido para mantener su lobby y por una cuestión de negocio, porque es la forma de que sigamos invirtiendo y contratando licencias que a menudo no hacen falta”, aseguró. “Innovar requiere humildad. Hace falta más conocimiento, más formación y a veces también echar el freno de mano y pararse a pensar para montar una estrategia coherente”.

Ana Rosa Victoria (LaLiga): “La innovación debería tener un propósito: el objetivo de lograr un impacto en el entorno empresarial, en la vida de las personas o en la sociedad”

Porque la verdadera innovación no sucede cuando se adquiere una herramienta, sino cuando cambian inercias, procesos y comportamientos. El principal desafío, por tanto, no es tecnológico, sino humano. “Incluso en las compañías más avanzadas, la innovación necesita romper estructuras mentales, atreverse a abandonar procesos que se han quedado desfasados y defender una nueva visión ante todo un sector”, defendió Patricia Charro. La historia reciente está llena de ejemplos de organizaciones que invirtieron millones en tecnología sin lograr cambiar realmente su forma de trabajar. Esos procesos normalmente no fracasaron por problemas técnicos, sino porque las personas no entendieron el propósito del cambio o la cultura corporativa imperante siguió favoreciendo comportamientos incompatibles con la innovación.

La transformación de Moeve está siendo de los procesos empresariales más ambiciosos de la última década en España. La compañía sigue avanzando en su ambición de liderar la transición energética y la producción de moléculas verdes: hidrógeno renovable y derivados, y biocombustibles de segunda generación (2G); así como la química y la movilidad sostenibles, contribuyendo así a la independencia energética de Europa. El cambio está suponiendo un reto tecnológico y cultural para la compañía. Entre otras cosas, les ha obligado a replantear capacidades, perfiles profesionales y formas de trabajo. “Una transformación de tanto calado como esta involucra a toda la compañía. Ha implicado un reskilling formativo, pero es increíble cómo ahora todo el mundo está orientado hacia un mismo fin. Para esto también hay que tener una estrategia clara. Cuando hace tres años entré en la compañía”, aseguró Belén Linares, “me imaginaba que todo iba a ser mucho más complejo, pero cuando hay un director de orquesta —nuestro CEO, Maarten Wetselaar— que lo tiene tan claro y todo el mundo avanza en la misma dirección, guiados por nuestra estrategia 2030 ‘Positive Motion’, las cosas funcionan”.

Belén Linares (Moeve): “La innovación es prueba y error, y el camino hasta llegar al ‘eureka’ de una idea que podamos convertir en realidad es largo, pero siempre merece la pena”.

¿Cómo se mide la innovación?

Ser capaces de ir midiendo el resultado que iba teniendo ese esfuerzo ha sido clave para justificar las inversiones que se estaban haciendo, pero también para movilizar a la organización. Medir la innovación es un proceso complicado que implica muchas variables (recursos invertidos, esfuerzos, resultados que a menudo van más allá del impacto tangible o financiero, etcétera).  En este contexto, los indicadores son una herramienta, pero no el fin. Ayudan a las compañías a tomar decisiones, a priorizar iniciativas y a entender dónde se está generando mayor impacto. Pero complementar esa medición con una visión de largo plazo —centrada en la evolución de los proyectos y su capacidad de escalar— es lo que permite movilizar a la organización y consolidar la innovación como un motor real de transformación. Porque, en última instancia, “la innovación solo tiene sentido si se materializa y aporta valor concreto”, apuntó Linares.

En LLYC también lo entienden así. En su caso, la capacidad de adelantarse al mercado es uno de los aspectos que más valoran. “LLYC tiene treinta años y cuenta con un departamento de innovación desde hace quince. En este tiempo hemos aprendido dos cosas”, explicó la responsable de innovación de la consultora. “La primera tiene que ver con el tiempo. Para nosotros es importante que la innovación nos permita anticiparnos a una necesidad del mercado. Por ejemplo, empezamos a monitorizar la reputación corporativa en redes sociales de manera automática en 2012. En ese momento, la herramienta no tenía una aplicación muy concreta, pero una década después nos permitió presentar un modelo de IA capaz de predecir el riesgo reputacional de una compañía en la conversación social. Otra cosa que valoramos es en qué medida los desarrollos que hacemos nos permiten acompañar a los clientes en lo que nosotros llamamos ‘momentos de la verdad’, como una salida a Bolsa, un rebranding o el lanzamiento de un producto en un mercado desconocido, es decir, momentos en los que una compañía realmente se enfrenta a una situación nueva”. 

En LaLiga también trabajan con distintos indicadores (de cultura, de procesos y propios de cada proyecto), pero uno especialmente relevante en su caso es la relación con el fan. “El fútbol es un producto muy emocional y, si la innovación no contribuye a fortalecer la conexión con el aficionado, para nosotros pierde gran parte de su sentido y, por tanto, de su impacto”, explicó Ana Rosa Victoria. “Además de las métricas habituales, como encuestas e informes, desde el equipo de innovación hablamos directamente con los aficionados cuando estamos valorando lanzar una iniciativa. Les mostramos prototipos o pruebas de concepto y, en muchas ocasiones, sus aportaciones nos ayudan a mejorar el planteamiento”.

Las claves de la innovación abierta

En este nuevo paradigma de la innovación, la colaboración es la clave, y no solo a nivel interno, sino también con el resto de los actores del ecosistema innovador: otras empresas, startups, universidades y administraciones públicas. Esto choca directamente con la visión competitiva del progreso que había dominado hasta ahora. Tradicionalmente, innovar significaba proteger secretos, blindar información y acumular propiedad intelectual. Pero los desafíos actuales (cambio climático, transición energética, gobernanza de la IA, ciberseguridad, movilidad, etc.) parecen demasiado complejos para que cualquier empresa, organización o país se plantee abordarlos por su cuenta. Por eso están cobrando fuerza los modelos de innovación abierta, que requieren, para empezar, de confianza y generosidad. El reto, como resumió Cris Aranda, es “pasar del ‘egosistema’ al ‘ecosistema’ y empezar a compartir de verdad”.

Cris Aranda (MujeresTech): “Tenemos que pasar del ‘egosistema’ al ‘ecosistema’ y empezar a compartir de verdad”

“La innovación abierta es un poco como abrir tu corazón. Compartir implica enseñar tus aptitudes, pero también tus debilidades. Se trata de generar confianza en el ecosistema para que cada parte sume aquello en lo que sea excelente y así la excelencia se multiplique”, indicó la directora de innovación de Moeve. En esta línea, la compañía ha lanzado Moeve light up, su aceleradora corporativa de startups. “En esta primera edición de la iniciativa estamos ejecutando diez pilotos, de los que, a finales de este año, en el Demo day de Moeve light up mostraremos los resultados y elegiremos a aquellos proyectos que seguiremos convirtiendo en proyectos reales. Para ello, recibimos propuestas de más de 500 startups. Ya hemos analizado más de 2.000 y esperamos establecer un ecosistema activo de alianzas con más de 100 agentes innovadores”.

Otro de los debates pendientes, en España y en Europa, es el de la colaboración efectiva entre lo público y lo privado. Como apuntó Ana Rosa Victoria, “en este ámbito, la diferencia entre input y output siguen siendo grande: hacemos una inversión considerable, pero todavía hay margen para mejorar en la transformación de esa inversión en resultados tangibles y en un impacto claro sobre el tejido empresarial”. Los datos respaldan esta percepción. En Europa generamos investigación de altísimo nivel, contamos con universidades y centros tecnológicos líderes, pero, aunque la UE ha mejorado su rendimiento innovador un 12,6% desde 2018, sigue enfrentándose a importantes dificultades para competir en este ámbito con Estados Unidos y ahora también Asia.

Algo que ayudaría, según Cris Aranda, sería la creación de ‘embajadores y embajadoras de la innovación’, personas que gestionaran esos ecosistemas y facilitasen la interacción, porque, aseguró, aquí sigue habiendo “demasiada burocracia. Cuando fui becada por el gobierno de los Estados Unidos y estuve en la Casa Blanca con Megan Smith, la CTO de Obama, vi que allí cada comunidad tecnológica, como la maker, tenía un responsable a nivel estatal, personas que de verdad sabían lo que estaban haciendo y que se coordinaban. Eso es lo que necesitamos, gente con actitud, conocimiento y que genere confianza en toda la comunidad”.

La diversidad es otra cosa que enriquece enormemente los procesos de innovación. Contar con experiencias distintas (ingenieros, lingüistas, especialistas en comunicación, profesionales del marketing o expertas en negocio) y perfiles diferentes (por género, edad u origen sociocultural) sin duda puede ayudar a encontrar nuevas soluciones. En este sentido, la responsable de innovación de LaLiga reivindicó el papel de las mujeres, aunque su baja presencia en el ámbito STEM haya limitado históricamente su peso en el ecosistema. “Es muy importante dar visibilidad a las mujeres que ocupan determinados puestos, porque yo he sentido esa falta de referentes durante toda mi vida y creo que es algo clave para las futuras generaciones”, reconoció Ana Rosa Victoria. “Necesitamos más diversidad en el ecosistema, a todos los niveles, también en la toma de decisiones y en los comités de dirección. Las mujeres aportamos un punto de vista diferente y otra forma de liderar”.