¿Cuáles son estas causas entonces? Hemos oído hablar de muchos términos como ‘techo de cristal’, ‘sesgos inconscientes’ o ‘síndrome del impostor’, y algo de verdad hay en esto. Hace unos meses publiqué un libro llamado Es la hora de las directivas. Por qué las mujeres no ascienden en la pirámide corporativa y qué hacer para conseguirlo. En este libro, fruto del trabajo de tres años, recojo un enfoque estructurado e integral de este problema, fundamentado ampliamente en datos, investigación de carácter científico y entrevistas a más de cien mujeres con talento profesional.

Así, podemos clasificar los obstáculos que dificultan el ascenso profesional de las mujeres en tres grupos:

• Factores del entorno de trabajo o provocados por él. Se trata de los sesgos de género, cuyo impacto, muy probado por las ciencias del comportamiento, resulta en que las mujeres no compiten en igualdad de condiciones con sus colegas hombres. Tienen que demostrar más, se las valora menos, se les atribuye menor reconocimiento del que ameritan y sufren perjuicios cuando son madres. Todo esto tiene como consecuencia un mella relevante en la confianza personal de las mujeres profesionales.
• Como consecuencia en gran medida del primer punto, muchos datos apuntan a que las mujeres gestionan de manera insuficiente las tres herramientas clave para ascender en la empresa: dirigir activamente la carrera profesional, labrar sus relaciones estratégicas en la empresa y lograr una imagen profesional sólida y de liderazgo. Sin una gestión adecuada de estas palancas, lo habitual es que no sean consideradas como candidatas.
• Por último, sostengo que en la empresa hay una ausencia de elementos que retengan a las mujeres y que las impulsen a subir, con lo cual, ellas mismas tiran la toalla. Me refiero a la falta de motivación y a una insuficiente flexibilidad, que provocan que las mujeres paralicen o abandonen sus carreras por completo.

La buena noticia es que se puede actuar, y mucho, sobre cada uno de estos obstáculos. Lo pueden hacer las personas, a título individual, los managers y directivos, y las propias mujeres. Pero las que tiene la mayor capacidad de actuación son las empresas, es decir, sus decisores máximos, porque actuar sobre la cultura, la norma social, los procesos y la forma de gestión del talento es la clave para lograr un liderazgo equilibrado.

Las acciones más importantes que podemos realizar para paliar este problema se dirigen a cada una de las tres causas identificadas:

• Motivar a las mujeres para la escalada corporativa. Esto lo podemos hacer redefiniendo el modelo de líder que tiene éxito profesional en la cultura de la empresa, asegurando que esos comportamientos, su imagen, el estilo de gestión y dirección, las actitudes o valores, incluyen con claridad a las mujeres, y son independientes del sexo, pues está demostrado que si las mujeres creen que tienen una oportunidad de ganar, se lanzan a competir. Igualmente, la empresa puede trabajar en la construcción de una motivación, permitiendo desarrollar un propósito con significado en nuestro trabajo, asegurando el aprendizaje y dando autonomía.  Por supuesto, es necesaria una flexibilidad real que permita compaginar los intereses personales y profesionales.
• Capacitar a las mujeres para esta escalada, dotándolas de las herramientas y conocimientos necesarios para desenvolverse con éxito en la competencia por los puestos de dirección. Hablamos de programas de training enfocados a sus necesidades, coaching ejecutivo y encuentros entre mujeres en situaciones profesionales comparables, así como otras acciones, como por ejemplo, la creación de momentos específicos de networking en horarios de trabajo.
• Y, sobre todo, crear un entorno de trabajo imparcial que permita a las mujeres competir en las mismas condiciones que sus colegas masculinos, mediante la neutralización de los sesgos de género. Además de formar debidamente al respecto y proporcionar herramientas a todas las personas para combatir estos sesgos, la manera más poderosa de abordarlos es el rediseño de los procesos de gestión del talento mediante técnicas conductuales. Una metodología probada en las ciencias del comportamiento y que permite la reducción, y en algunos casos, la eliminación completa de los sesgos. Por ejemplo, este es el caso de las audiciones ciegas, a la hora de seleccionar candidatos, donde lo que se valora es una prueba del trabajo a realizar, sin tomar en cuenta ningún otro factor (sexo, raza, origen, universidad, etcétera), puesto que se desconocen.

Muchas empresas en nuestro país y fuera de él están abordando ya estas actuaciones. Avanzamos, sí, pero aún con lentitud. Necesitamos convencimiento y acción, pues hay mucho que hacer y mucho que ganar. Al fin y al cabo, se trata de una gestión inteligente del talento: no nos podemos permitir contar solo con una mitad.

Sylvia Jarabo es fundadora y socia directora de Promising Women y autora del libro ‘Es la hora de las directivas’.