Es la hora de las directivas
Sylvia Jarabo
—¡Ah, sí! Ese asunto de las mujeres…— me dijo algo receloso mi interlocutor —Pero ya no es para tanto, ¿no es así?— continuó algo más despreocupado —No estoy muy segura de eso. ¿Te digo las cifras?— le propuse yo —No, no, que las conozco— repuso, evidentemente alarmado con la propuesta —¿Sí?— recelé nada convencida —Pues dímelas tú. ¿Sabes cuál es el porcentaje de mujeres CEO en las grandes empresas en este país? ¿Y de mujeres en los comités de dirección?—.
¿Acaso lo sabes tú, querido lector o lectora? Sé que son datos no tan conocidos y es un porcentaje probablemente menor del que crees, como le pasó a mi interlocutor. Según los datos del Gender Statistics Database (European Institute for Gender Equality) de la EU, en España en el primer semestre de 2021 eran mujeres un 16,5% de los puestos en comités de dirección de las grandes empresas, mientras que un pírrico 3% eran mujeres CEOs.
Cuántas veces nos habremos preguntado el porqué de esos bajos números: que si la maternidad, que si la falta de ambición, que si ellas no están preparadas…. bla bla bla. Hablemos de números, hechos y estadísticas. En España, como en la mayoría de los países del mundo occidental, estas no son las razones que conducen a esa baja representación. No es por falta de preparación: ellas consiguen el 58% de los títulos universitarios desde hace diez años y además sacan mejores notas en el grado. No se trata tampoco de falta de ambición: varios estudios recientes en los que han participado miles de personas (Hays, HBR, BCG) demuestran que el grado de ambición de ambos sexos para aspirar a puestos de responsabilidad es muy parejo. Ni siquiera lo podemos achacar mayoritariamente a la maternidad: cuando podrían llegar las primeras promociones, la gran mayoría de mujeres aún no ha tenido hijos (el 88% no tiene hijos al cumplir los 30 años); cuando son madres, su tasa de actividad solo cae en seis puntos, y solo un 16% trabaja a tiempo parcial por cuidar niños. Además, tener hijos no frena la ambición de las mujeres más cualificadas, pues solo un 10% de mujeres con máster o superior abandona.
¿Cuáles son estas causas entonces? Hemos oído hablar de muchos términos como ‘techo de cristal’, ‘sesgos inconscientes’ o ‘síndrome del impostor’, y algo de verdad hay en esto. Hace unos meses publiqué un libro llamado Es la hora de las directivas. Por qué las mujeres no ascienden en la pirámide corporativa y qué hacer para conseguirlo. En este libro, fruto del trabajo de tres años, recojo un enfoque estructurado e integral de este problema, fundamentado ampliamente en datos, investigación de carácter científico y entrevistas a más de cien mujeres con talento profesional.
Así, podemos clasificar los obstáculos que dificultan el ascenso profesional de las mujeres en tres grupos:
- Factores del entorno de trabajo o provocados por él. Se trata de los sesgos de género, cuyo impacto, muy probado por las ciencias del comportamiento, resulta en que las mujeres no compiten en igualdad de condiciones con sus colegas hombres. Tienen que demostrar más, se las valora menos, se les atribuye menor reconocimiento del que ameritan y sufren perjuicios cuando son madres. Todo esto tiene como consecuencia un mella relevante en la confianza personal de las mujeres profesionales.
- Como consecuencia en gran medida del primer punto, muchos datos apuntan a que las mujeres gestionan de manera insuficiente las tres herramientas clave para ascender en la empresa: dirigir activamente la carrera profesional, labrar sus relaciones estratégicas en la empresa y lograr una imagen profesional sólida y de liderazgo. Sin una gestión adecuada de estas palancas, lo habitual es que no sean consideradas como candidatas.
- Por último, sostengo que en la empresa hay una ausencia de elementos que retengan a las mujeres y que las impulsen a subir, con lo cual, ellas mismas tiran la toalla. Me refiero a la falta de motivación y a una insuficiente flexibilidad, que provocan que las mujeres paralicen o abandonen sus carreras por completo.
La buena noticia es que se puede actuar, y mucho, sobre cada uno de estos obstáculos. Lo pueden hacer las personas, a título individual, los managers y directivos, y las propias mujeres. Pero las que tiene la mayor capacidad de actuación son las empresas, es decir, sus decisores máximos, porque actuar sobre la cultura, la norma social, los procesos y la forma de gestión del talento es la clave para lograr un liderazgo equilibrado.
Las acciones más importantes que podemos realizar para paliar este problema se dirigen a cada una de las tres causas identificadas:
- Motivar a las mujeres para la escalada corporativa. Esto lo podemos hacer redefiniendo el modelo de líder que tiene éxito profesional en la cultura de la empresa, asegurando que esos comportamientos, su imagen, el estilo de gestión y dirección, las actitudes o valores, incluyen con claridad a las mujeres, y son independientes del sexo, pues está demostrado que si las mujeres creen que tienen una oportunidad de ganar, se lanzan a competir. Igualmente, la empresa puede trabajar en la construcción de una motivación, permitiendo desarrollar un propósito con significado en nuestro trabajo, asegurando el aprendizaje y dando autonomía. Por supuesto, es necesaria una flexibilidad real que permita compaginar los intereses personales y profesionales.
- Capacitar a las mujeres para esta escalada, dotándolas de las herramientas y conocimientos necesarios para desenvolverse con éxito en la competencia por los puestos de dirección. Hablamos de programas de training enfocados a sus necesidades, coaching ejecutivo y encuentros entre mujeres en situaciones profesionales comparables, así como otras acciones, como por ejemplo, la creación de momentos específicos de networking en horarios de trabajo.
- Y, sobre todo, crear un entorno de trabajo imparcial que permita a las mujeres competir en las mismas condiciones que sus colegas masculinos, mediante la neutralización de los sesgos de género. Además de formar debidamente al respecto y proporcionar herramientas a todas las personas para combatir estos sesgos, la manera más poderosa de abordarlos es el rediseño de los procesos de gestión del talento mediante técnicas conductuales. Una metodología probada en las ciencias del comportamiento y que permite la reducción, y en algunos casos, la eliminación completa de los sesgos. Por ejemplo, este es el caso de las audiciones ciegas, a la hora de seleccionar candidatos, donde lo que se valora es una prueba del trabajo a realizar, sin tomar en cuenta ningún otro factor (sexo, raza, origen, universidad, etcétera), puesto que se desconocen.
Muchas empresas en nuestro país y fuera de él están abordando ya estas actuaciones. Avanzamos, sí, pero aún con lentitud. Necesitamos convencimiento y acción, pues hay mucho que hacer y mucho que ganar. Al fin y al cabo, se trata de una gestión inteligente del talento: no nos podemos permitir contar solo con una mitad.
Sylvia Jarabo es fundadora y socia directora de Promising Women y autora del libro ‘Es la hora de las directivas’.