Para las empresas, sobrevivir en este entorno que cada vez es más complejo y cumplir con sus objetivos, al tiempo que intentan atraer y retener el talento, es un reto enorme, y hacerle frente requiere, en primer lugar, un nuevo modelo de liderazgo. A juicio de MacPherson, los líderes son el quid de la cuestión, la pieza clave sobre la que se pueden levantar organizaciones auténticamente colaborativas. “La gente piensa que la cultura corporativa son muchas cosas. Para mí es bastante simple: son las lentes a través de la que los líderes de las organizaciones toman sus decisiones, los valores que los guían”.

De un tiempo a esta parte, las compañías han empezado a demandar, para sus puestos de responsabilidad, otro tipo de habilidades diferentes a las tradicionales. Son habilidades más relacionadas con la escucha activa, la comunicación, la colaboración o la capacidad de aprendizaje; las famosas soft skills, en definitiva. Podría parecer que basta con buscar directivos con ese perfil, pero, como casi siempre, la realidad viene luego a complicar las cosas. “Mi compañía lleva en un proceso de transformación desde 1898, cuando puso el primer tapón. Cada cinco años sucede algo y nos movemos del blanco al negro, y eso va acompañado de cambios culturales importantísimos. Hemos pasado de ser una organización vertical a otra horizontal en la que la única traza de jefe tradicional que tengo es alguien que me valida las vacaciones y el presupuesto. Hasta ese momento, el jefe no aparece en mi vida”, apuntó Nuria Giménez, Europe Consumer & Shopper Connections Marketing Manager de Coca-Cola. En estos modelos de organización horizontal, los equipos tienden a ser más autónomos y sus integrantes asumen más responsabilidades. Incluso aunque no estén preparados para ello. “Hemos pasado de ser responsables de proyecto a líderes y lideresas, porque alguien ha pensado que lo hacíamos bien y nos lo ha propuesto. Y nosotros mismos hemos formado nuestras propias skills. O te sale de forma natural o serás un mal líder, porque no hemos tenido esa formación”.

Ahora se requieren líderes y no solo jefes. La diferencia entre ambas cosas es la misma que existe entre autoridad y poder: este último se detenta, mientras que la autoridad se gana. Es más difícil de conseguir, porque la concede el otro y debe ganarse a base de credibilidad, confianza y respeto. Se trata más, por tanto, de quién eres que del cargo que ocupas. “A veces te toca liderar un proyecto con 50, 100 o 200 personas y no eres su jerárquico directo. Liderar desde esa posición requieres unos skills totalmente distintos, tienes que hacerlo desde la negociación y la influencia”, apunto Aila Jiménez, Global Head or Transformation & Data-Talent & Culture de BBVA. “Tenemos que asumir que la realidad es mucho más compleja ahora y que todos estamos aprendiendo. La confianza es, en este sentido, vital”.

En última instancia, todos tomamos decisiones en función de nuestros valores, del entorno en el que hemos vivido y de las personas que nos han rodeado. Por mucho que desde la organización se intente imponer un nuevo estilo o una determinada forma de hacer las cosas, al final, todo depende de las personas. “Te encuentras con líderes geniales, pero también con otros que no llegan a ese nivel”, reconoció Gema Osete, HR Business Partner de Healthcare International & Country Head of Merck en España. “Por un lado, te salen unas flores estupendas y, por el otro, a veces tienes la sensación de estar regando en el desierto. Y es la misma compañía, con los mismos valores y principios. El reto es cómo gestionar esto para que todos juntos se conviertan en un equipo de liderazgo”.

Los líderes son condición necesaria, pero no suficiente para la colaboración. Para que este tipo de culturas se desarrollen también es fundamental que las organizaciones generen espacios en los que se fomenten la conversación, la escucha activa, el aprendizaje continuo y la reflexión. Por lo general, el nivel de las conversaciones de un equipo es directamente proporcional a sus resultados. Como apuntó MacPherson, “el mayor fracaso de la colaboración tiene que ver con que la gente no tiene claras su responsabilidad, sus tareas y sus objetivos. La falta de claridad genera muchísima fricción entre las personas”.

Según Estela Díaz, Manager de Banca, Seguros, Turismo y Medios de Vodafone Business, el miedo a compartir es otro factor que puede dificultar la comunicación. “Uno de los retos a los que nos enfrentamos en todos los ámbitos de colaboración es el miedo a compartir. A veces surge incluso dentro la propia compañía, por si alguien se te adelanta o coge tu idea. Por eso es básico trabajar la confianza, sobre todo, en un ecosistema de partners como en el que yo trabajo”.

Contar con herramientas que favorezcan la comunicación y que los resultados se analicen forma continua, y no solo una o dos veces al año, también resulta muy útil. En este sentido, Verónica Rodríguez, Lead Client Solutions Manager de LinkedIn, contó que la plataforma realiza cada mes una encuesta, la Employee Voice Survey, que permite a los empleados dar feedback no solo a sus responsables directos, sino también a la empresa. “Se plantean cuestiones interesantes como la confianza: ¿qué grado de confianza tienen los trabajadores en el futuro de la empresa? También sobre la comunicación o la capacidad de los líderes de transmitir lo que está pasando. Son cosas que discutimos abiertamente cuando tenemos reuniones de equipo. De ahí se extraen puntos tanto positivos como negativos, fortalezas y debilidades dentro del equipo sobre las que hay que trabajar”.

De acuerdo con el último informe sobre el futuro de empleo del Foro Económico Mundial, casi el 25% de los trabajos cambiarán en los próximos cinco años, con la creación de 69 millones de nuevos empleos y la eliminación de otros 83 millones. Para las empresas, por tanto, es imperativo generar ecosistemas de aprendizaje continuo que permitan el reciclaje profesional.“Los ambientes de aprendizaje son clave para lograr esa cultura corporativa. Parte de mi labor en Globant es fomentar el uso de esas herramientas para estar atentos a todos los trendings del mercado, a todas las demandas dentro del negocio, a tener los skills actualizados, no solo para crecer de manera horizontal, sino también de manera vertical”, indicó Natalia Freyre, Technology Partner en la consultora.

Por último, las organizaciones se orientan a la acción y a menudo no dejan ni tiempo ni espacio para la reflexión. Pero, como recordó la responsable de Personas y Talento de Globant, a veces conviene levantar el pie del acelerador, parar un poco y pensar, para después ser más estratégicos en la acción. “Pregúntale a Messi si frenar es importante. Si no para un segundo y levanta la mirada, no mete gol”.

En resumen, establecer culturas corporativas que fomenten verdaderamente la colaboración parece la mejor estrategia para afrontar el presente y el futuro con garantías. Como concluyó la moderadora de la conversación, Celiana Carreño, Head of Product & VP of Tech en la consultora, "los perfiles que hemos tenido han sido mujeres líderes en distintas industrias, con distintos roles dentro de cada una de ellas, pero todas hemos llegado a la conclusión de que una cultura colaborativa es importante para todas las organizaciones porque impacta directamente tanto en la retención del talento como en la calidad del trabajo que se desarrolla, y a su vez se refleja en la revenue o la venta de productos o servicios”.